“有责无权”也能搞定项目，PM如何修炼成真正的高手？

在我们进行系统化的项目管理实践的过程中，一定会遇到一个问题就是关于项目经理角色定位的问题。

中国的项目经理和国外的项目经理角色定位不一样，其实也是西方项目管理方法在中国企业中落地比较困难的重要原因之一。在西方的项目管理中，项目经理和项目管理环境实际上比国内要好得多。这一点我早年在外资公司工作时就深有体会，尤其是当我从管理成熟的外企跳槽到管理不成熟的中国企业时，我感受到了巨大的落差。我突然发现，我原来在外企中所能借力的一些制度、流程都没有了，大家默契配合的状态也消失了，变成了各种不理解、不配合的情况。这种环境的差异，其实正好反映出现在中国大多数企业的组织级项目管理成熟度很低这一现状。而在许多西方发达国家，企业的组织级项目管理成熟度则很高。我们可以说，企业组织级项目管理成熟度越高，当项目经理越容易。

为什么呢？因为大家都明白，组织级项目管理体系建设的目的是为了降低项目经理开展工作的难度系数，把很多原来需要靠项目经理苦口婆心地说服大家达成共识的事情，变成一个即有的项目管理制度和规则。而且，通过所有人在企业中经过前期的学习和培训，这些人已经知道按照项目管理的要求去做事情是理所应当的。这时候，项目经理开展工作就会变得轻松很多，即使项目经理本人不太懂项目管理，因为整个项目管理环境已经具备，团队的配合度很高，想把项目作砸了也不容易。

但是我们国家现在大多数企业的现状是什么呢，其实是组织级项目管理成熟度很差，这时候项目的成功不是靠组织的能力成功的，它是靠项目经理的个人能力成功的，这时候对项目经理个人的要求就很高。我一直都有一个体会，其实外资公司，尤其是外资成熟企业的项目经理，他个人的能力比国内的一些管理非常不成熟的企业的项目经理的水平是要差很多的。因为从组织级项目管理角度来看，西方成熟企业的项目管理的环境就像一个温室一样，各种制度体系很健全，项目经理能轻易的找到各种不同的制度去影响和管理不同的相关方，而且大家会很配合，大家不是为了配合项目经理，只是为了遵守公司制度要求，避免被惩罚，进而获取激励。

但是在大多国内的企业中，首先，项目管理的考核不健全、激励不健全，项目经理的角色、职责也不清晰，项目团队成员大多数都是在职能型的管理之下，更习惯于只听自己的直线领导，而不接受别人插手自己的工作。在长期的被这种文化训练的过程中，我们的项目经理还想能够跨职能的甚至跨企业的把一帮人组织在一块形成合力，把有挑战性的项目做成功，尤其用着别人的人干着自个儿的事，而且还要用得很顺手，这样的项目经理对我们来说都是神一样的项目经理，是真正的高手。换句话说具有卓越的领导力，完全靠自己个人卓越的领导力打通了跨职能的障碍，然后把人整合到了一起，这就是我们所说的领导力。

第二，如果这样的项目再增加上几个条件：时间紧，一般人完不成；任务重，活还巨多；很复杂，很有挑战，可能好多事还都没干过。

第三，还基础差，就是项目成员能力水平比较低、高手不多，大家水平一般，但是我们的任务要求却很高。换句话说，作为一个优秀的项目经理，我们要能带着一群平凡的人干出不平凡的事来，这时候对项目经理的要求就更高了。

第四，这帮人还不太配合。为什么呢？因为这帮人之前在长时间里都是只听自己的直线领导，换句话说谁给自己发工资就听谁的。而且在自己的职能部门中都被管的服服帖帖，大家轻易不敢不听自己领导的。

在这种情况下，没有组织级项目管理机制，没有借力的制度，然后我们又从大领导那领了一个时间巨紧、任务巨复杂的项目，而且人员基础巨差，人家还不爱听你的，在这种情况下，我们还能够把这个项目做成功，这是项目管理真正的高手，非常难，但这也是我们做项目经理努力的目标。

在中国如果我们希望成为一个优秀的项目经理，其实我们要做到这一点，换句话说没有权力，但是我们有责任，没有权力有责任也能把事干成。话说为什么需要有责任，大家知道项目经理他如果连责任也没有，没有责任、没有权力，那项目经理根本就没有干这件事的理由。

有责任，至少项目经理在去张罗别人配合自己工作的时候，他至少有理由，这个理由是我有责任干这件事，为什么？因为大领导把这事派给我了。大家知道有时候没有权力的时候就得多干那“狐假虎威”的事，“狐假虎威”的事就是说，其实我现在组织大家干的事不是我的事，是大领导派给我的事。所以很多的时候项目经理必须得知道自己的项目发起方是谁，因为通常这个项目的发起方一定是个大领导，我们是打着大领导的旗号去做事，我们很多时候说这事不是我想找你做，是领导要求我找你做，这时候力度不一样了。