如何在企业中从0到1的去建立PMO的组织及项目管理体系 -支撑战略

在很多企业里我们会遇到一个非常令人不太舒服的状况，就是负责战略管理的部门，与负责运营管理、流程管理和项目管理的部门，不是一个部门。当然我们看到好的是现在越来越多的企业逐渐开始整合运营和项目或者是战略和项目，我们发现当不同的条件分开的时候变成了一种竞争的关系，竞争关系之后大家会各执一词，会希望通过认为自己所持的专业性去证明自己是更好的。这种的结果其实并不利于组织的发展，因为对于项目管理来说首先项目和战略的关系，项目是战略落地的工具，如果没有这种好的项目组合，没有好的战略的项目的分解，没有好的项目的组织保障，战略是不可能落地的，所以它们本身是协同。这时我们要做到的是：要把项目中的战略的目标和指标与项目的目标和指标做很好的关联，当然这里面就会用到一个非常重要的工具，叫“平衡积分卡”或者是“战略地图”，解决目标和指标之间的关联关系。

很多时候项目和流程之间的关系，我自己的理解是当一个事我们做得不熟练的时候我们拿项目管，在做项目的过程中我们要不断的加强对这件事本身的理解，理解深了之后它逐渐的会形成流程，流程是一个熟能生巧之后所形成的过程，所以不熟悉的事情按项目管，熟悉的事情按流程管，一旦走上流程之后就可以开始推行持续改进，进入六西格玛。但是最开始我们连这个事都搞不清楚的时候我们是不可能把持续改进，六西格玛的思想套上去的。流程和项目没有冲突，很多时候所有的项目终有会走向流程的一天，所有的流程终有会走向体系的一天，体系的管理其实就是质量的管理，只不过它们之间是一个前后序列的关系。在自己的企业中需要把他们之间的关系理顺，让大家把自己的定位搞清楚，把自己的协作关系搞清楚，这样的话大家才不会只是盲动。

除了流程之外，我们还要考虑到运营。组织的运营解决的是资源转型的问题，项目管理其实也是资源整合的问题，两个都是做资源整合的部门本来应该形成合力。但是我们看到的是做日常的资源整合运营管理部门与做各种创新型工作的资源整合部门他们之间形成了对立的情绪。如果形成了对立，他们双方的工作都会做不好。所以当我们拿到一个工作的时候，首先我们要段判一下这是一个常态化的工作还是一个非常态化的工作。常态化的工作由运营来管，非常态化的工作由项目组包括多项目的运营管理机制去进行管理，他们之间要形成很好的协同的关系。一旦项目走向成熟就要转交给运营，运营中我们要去搞创新就要转交给项目。所以他们之间很好的配合其实可以形成一个组合拳，可以帮助我们更好去解决企业内需要改变和需要保持的这些不同工作之间的迭代和协同的关系。

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