如何在企业中从0到1的去建立PMO的组织及项目管理体系-统一标准

第九步我们要解决的问题是什么呢？就是如何在企业内形成统一的项目管理的做法。最开始加入金风的时候我只是在集团的研发中心的项目管理部门。当我负责一个部门的时候，我们集团内有一大堆不同的项目管理部门，PMO有很多个，每个业务条线每个分公司都有自己的PMO。很多时候PMO和PMO的做法不一样，大家就会打架，为什么呢，因为业务和业务之间一定会产生冲突。我们所有的项目管理办公室之间本来的工作就是要拉动不同的板块和业务之间的协同，所以PMO和PMO之间要协同起来。PMO和PMO之间协同起来，整个业务才有可能协同，是因为每个PMO都可以回到各自的业务板块中，去尝试着帮助大家建立这种协同关系，而不是站在各自的角度去做火上添油的事。

如果我们想让所有的PMO和PMO之间能够进行协同，让他们之间产生共同的语言，我们要统一他们的思想，统一他们的方法。如果我们作为一个企业中最主要的PMO的时候，我们要尝试统一所有的PMO对项目管理的理解，制度、流程、方法。这个过程是我们形成企业标准的过程，标准化最大的优势是在于统一企业中对项目工作的认识。所以作为一个PMO，如果我们企业有很多个PMO，而且我们希望企业中应该有很多个PMO，因为企业应该是分层的、分布式的PMO。分布式的PMO跟分散式的PMO最大的区别是在于PMO和PMO之间到底有没有联系。一个优秀的协同的PMO构建一定是分布式的，换句话说虽然大家各自服务的条线、部门、公司不一样，但是大家的思想、工作方式和信息的交流传递必须是高度的协同和一致的。这个过程需要靠项目管理体系的建设，需要靠有的PMO站出来去尝试着统一别人的制度、流程，最后让大家形成一个相同的过程。

这个过程我们需要首先把PMO的负责人组织在一起，在完成这项工作的时候我个人比较有优势，因为之前一直在做职业化的讲师和咨询顾问，经常给他们讲课，可以辅导他们，可以把我们的制度拿出来分享，所以做项目管理的人一定要善于分享，不能保守，我们要把我们认为好的东西拿出去，培训给其他的人，分享给其他的人。有的PMO确实OK拿过去，让你照抄，抄完了之后纳入你的思想。即使将来他忘记了这个制度最开始是从哪来的，但是他的行为和做法一定可以跟这个东西进行高度的统一。