以项目为单位打通以客户为导向的端到端交付能力

93 2024-02-01

客户项目管理

微权力下的项目管理实战系列连载文章，深入解读项目经理如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功。

接上一篇：项目管理家族的演进

在前面的文章中我们谈到做组织级项目管理，应该打通三条主线。

第一条，战略落地。通常我们说项目组合其实是战略和执行之间一个非常重要的桥梁，主要是解决企业资源分配的问题。

三条主线的第二条，得打通以客户为导向的端到端交付能力。这一个方面是目前几乎所有的企业都在努力调整的，就是市场导向，客户导向，真的挺不容易的一个方面。

为什么说市场导向、客户导向不容易呢？因为大部分企业其实都是领导导向。尤其是企业的科层制跟职能化管理它导致了大家只是盯着领导，而不盯着客户。因为这个领导能影响自己的升迁，能影响自己的奖金收入。但问题是其实客户是为企业创造价值的，如果大家都只盯着领导不盯着客户，客户的需求满足不了，企业业务的发展就不好。而且现在客户的影响力越来越大，已经不是客户听企业的。以前产品少，产能不足，客户都得听企业的。为什么？你不给他他没地儿买去。而现在产能都过剩，什么行业都一大堆企业，同类企业特别多，谁比谁也不一定强哪去。所以这时候客户就变得很牛了，客户说我想选谁选谁，谁按照我的要求做，谁更匹配我的需求，我就用谁的。那就变成谁的客户多，谁的企业就能壮大，所以这时候对企业来说变成客户导向就非常重要。

但是想转成客户导向还真不容易。以前的时候大家都是按部门，一部门干市场，一部门干研发，一部门干质量，一部门干供应链。这时候部门跟部门都自己只关心自己的事，但问题是客户所要的东西是各部门的事都协同起来了之后才能实现客户的产品。所以这时候打破部门墙，建立以客户为导向的端到端流程，那就变成了企业中一个非常重要的事情。

但是打破部门墙，建立以客户为导向的端到端流程这件事本身，其实都是以项目为单位去实现的。所以，很多时候项目跟流程它之间的区别是什么呢？当这个事还形不成流程的时候，就得按项目管。项目是一个载体，项目上所承载的是希望未来形成流程的一个实现产品和交付的过程。很多的时候都是先有项目后有流程，要创造一个新的东西，往往会分成两个大的阶段，前面叫0到1的阶段，先解决有和无的问题。后面是1到100的阶段，是持续改进的过程。

项目管理它比较适合的是0到1的过程。当最开始的时候，以客户为导向端到端的流程没打通，肯定要先以项目为单位，先把这个事先管起来，再以项目为单位去打通端到端的流程。当我们端到端的流程打通了，即使不太完美，大体有了，这时候0到1的1实现了，后面它才能进入到流程管理。因为流程管理是持续改进的，打通了流程之后在基础上不断地完善，但是建立流程的过程是项目，完善流程的过程，持续改进的过程，才是流程管理。

所以第二条主线，打通以客户为导向的端到端交付能力的过程，它一定是以项目管理为单位的。

第三条主线，就涉及到咱们之前前面提到的关于项目集或项目群管理。

肖杨老师

《微权力下的项目管理实战》

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下期连载：借助项目组合管理建立战略与执行的桥梁

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