如何打通以战略为导向的组织战略落地能力？

166 2024-02-01

项目战略项目管理

微权力下的项目管理实战系列连载文章，深入解读项目经理如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功。

接上一篇：项目管理家族的演进

在前面的文章中我们谈到做组织级项目管理，应该打通三条主线。

第一条，战略落地。下面这张图上的部分叫战略规划，这事跟项目管理一点都没有关系，它就是战略规划，这不叫项目管理。

一个组织的战略规划往往要输出两类内容，一类内容是战略举措。简单地讲，就是解决企业当前的状态与未来期望的状态之间的短板的各种措施，在战略中，叫举措，英文是initiative。这些战略举措往往都是大跨度的创新型工作，都是大家没干过，甚至是没见过的。另一类内容，就是把原来企业做的好的工作继续做，并进行持续改进，以保持我们原有的长板。战略举措是战略规划的重要输出，也是企业未来发展的指导任务，这些创新型任务要靠组建跨职能的临时团队来分析，分解和落地，那么承接战略举措落地的组织形式就是项目或项目群。而负责实现战略管理和项目管理的衔接机制就是项目组合管理。通常，项目组合管理的需求是来源于战略的输出。

我们把上面这张图再进一步的细化，把战略这条线它打通的过程给大家解释一下。

战略规划、战略驱动创意

一般通常的公司它都是要做战略规划的，战略规划一般3到5年，一年不叫战略规划，至少3到5年。3到5年的我们要分析内部环境、外部环境，分析外部的竞争的特点，分析我们自己的竞争优势，然后决定了取舍，就形成了我们一个战略规划。根据战略规划的输出，项目组合管理部门要做的一件事情是，公司内项目花预算的问题。关于预算，公司内一定会有各种各样的需求要去占用这个预算，有来自市场的需求，有来源战略的需求，有的是公司内部的大家各种的创意创新，这些需求加在一块的总预算往往会超过公司想花的预算。这时候所以我们就需要一个筛选的过程，去筛选到底哪些预算花在哪些事上对公司来说最有价值的。

投资分析决策

在预算筛选的过程中就像一个漏斗一样，就是上图中的第三部分投资分析决策是一个漏斗。这个漏斗我们需要限定一些条件，比如说哪些项目的需求，潜在的项目需求跟公司战略更一致，优先；哪些项目是刚好公司能力可以做得了的，优先；公司能力没有的，资源没有的，占的资源又多的这些项目，肯定往后放了；哪些风险大的，尽量优先级靠后，风险小的项目先做等等。当然还有更多的条件，比如说哪些是客户需要的，哪些是投资回报率高的等等。总之，我们需要一种评估方式，这个评估方式它其实就像一个漏斗一样的筛选机制。

项目立项与优先级排序

通过了漏斗的筛选过程，我们就筛选出我们所有准备想当项目干的事，要立项的这部分的工作。所以这时候我们可以看到项目组合管理它要关心项目的立项问题，立项评审，评哪些项目可以做，哪些项目不该做。选出的这些项目都要做，还得关心另外一个事，得有个优先级的问题。

首先，我们得确定哪些项目可以花预算去做。接下来，还有一个问题，这些项目的优先级不一样，肯定有的更重要一些，有的次重要一些，有的特别重要，这时候我们要做优先级排列。为什么优先级要排列呢？因为项目跟项目之间是会抢资源，项目经理跟项目经理也会抢资源。尤其是对企业中特别稀缺的资源，大家都想用，可能都在同一时间想用，到时候先给谁就产生了问题。

很多资源可能放在职能部门的，对职能部门来说我到底先支持谁，所有项目经理都喊着自己的事最急，自己的事最重要。所以，优先级排列不能听项目经理自己的，得听整个公司的。公司要有人做整体排列，谁优先级高谁优先级低，大排行，比如说0排到100。当项目跟项目资源上产生冲突的时候，看优先级。提供资源的部门也可以看到优先级，项目经理自己也可以看到优先级，领导也可以看到优先级。谁排在前面优先支持谁，谁排在后面，那没办法。如果项目经理觉得自己的优先级更高，那好，可以向公司、向我们的投资决策委员会、向项目管理委员会去证明，你的那个项目优先级更高，你只要能把优先级提上去，如果你能证明你价值更大，这时候我们就优先支持你。所以，这时候我们可以看到优先级排列需要有人干。

再接下来，这个项目还有分级。哪些属于重要的，哪些属于不重要的，级别高的级别低的，根据这些东西我们还要匹配合适的项目负责人。重要的项目得资深项目经理干，不太重要的项目，相对资历浅的项目经理干。

企业级项目全景图

之后我们要干的一件事是什么呢？公司战略是看整体的，单个项目是看局部的。我们得站在公司战略的角度来去看，我们得把所有的项目捋到一张图上，就形成了我们的企业级的项目全景图。通常项目管理办公室PMO管这个事儿，他得帮着公司的领导们，他得看着所有的项目。我们会发现好多企业项目都分在各个职能部门了，每个职能部门领导只知道自己的项目，这时候公司整体的领导他就不知道公司内到底项目整体什么状况，问这个部门领导他讲他那几个项目，问那个部门领导他讲他那几个项目。但问题是所有的项目凑在一块，没有个图，没个地儿能看，这时候对于公司来说，投资决策就有风险，因为你不知道整体状况，只知道各种局部状况，就像盲人摸象一样，每个盲人都告诉你一块的事，结果问题是最后不知道这些项目长什么样子。所以，为了解决这个问题，站在PMO的角度，他得帮企业去建立全景图。

这个全景图我们叫企业级的项目全景图，把企业内所有的项目都归到一个图上。横坐标轴往往就是时间点，纵坐标轴就是项目名字。在这个图上面哪些项目超前了，哪些滞后了，哪些状态正常，哪些不正常，在哪几个月份上项目集中的这种并行的量是最多的，集中开展最多，然后哪几个月项目占用资源最少，这些东西就放一张图上。这时候当大家一看这张图就知道，尤其是公司的这种高层领导一看这张图就知道，在我们公司里边原来有这么多的项目，这些项目都是在什么时间点开展的，哪些是自己关心的，哪些是不太关心的，哪些正常，哪些不正常。有了全景图才能更好地把控大局。

项目群蓝图分解、项目执行

全景图再往下分解成有的按项目群管，有的按项目管，按项目群管里边又分成各个子项目，但是项目群看着项目，项目组合看着项目群，这时候一层一层管控看下去。然后项目经理看着干具体活的，大家目标得一致，干活的人的目标得跟项目经理的目标一致。项目经理的项目目标得跟项目群的目标一致，项目群的目标得跟项目组合的目标一致，项目组合的目标得跟战略要求的目标一致。这些目标的关系都打通了，这时候战略落地才有了可能，底下干活的人干的事儿才是上面所要求的事儿。这时候企业的战略才有可能顺利地落地。

这是第一条主线，战略落地。

我们再来捋一遍，战略落地的过程中涉及到项目组合，项目组合管理我们要负责筛选项目，给项目做分类，评估项目的价值大小，然后以决定给哪些项目预算，不给哪些项目预算。

之后，我们要去评估识别每个项目的风险，而且还要去把一个企业内或者一个项目组合之内所有的项目的风险做累加，这样我们才知道所有项目的风险加一块什么状况。有时候单个项目你看风险都可接受，但关键项目多，所有项目都有风险，把所有项目风险都加一块，风险就不一定可接受了。所以这时候我们还得有人来去思考所有项目风险加一块是什么状态，因为这时候就变成一种企业级的整体风险水平。

再之后，根据每个项目的收益价值和风险排优先级，就是我们说的大排行，然后还得组织每个项目经理做风险应对措施，不能光发现风险，关键得应对。应对完了之后，有的项目风险变小了，可能优先级又重新调了一下。之后要跟所有相关方去沟通，谁项目优先级提前了，谁落后了。

然后，授权，对于项目来说就是立项。接下来，在项目开展过程中，项目组合要监控这些项目的风险，然后要收集项目信息，评估项目过程进展的绩效，把它汇报给公司的战略层面。同时战略发生了变化，还得根据公司战略的变化来调整项目的优先级和要求。

这就是项目组合。所以，通常我们说项目组合其实是战略和执行之间一个非常重要的桥梁，主要是解决企业资源分配的问题。

三条主线的第二条，得打通以客户为导向的端到端交付能力…..

肖杨老师

《微权力下的项目管理实战》

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下期连载：借助项目组合管理建立战略与执行的桥梁

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