项目群管理的全景图

150 2024-01-11

项目项目管理

项目群管理的七步法系列连载文章，深入解读项目群经理如何掌握基本套路带领项目团队获得项目群成功。

接上一篇：由目标导向的项目管理进阶到成果和收益导向的项目群管理

上一期的文章给大家介绍了项目和项目群的区别。

接下给大家介绍一个来自于英国的项目群管理方法。英国的项目群管理方法论是目前全球认可度最高的项目群管理方法论，下图我给大家介绍一个项目群管理的最佳实践，目的是希望大家看到我们现在在企业中所面临的这些场景，尤其是那些特别复杂的挑战特别大的项目群的场景。

此项目群管理方法来自于英国，以前隶属于英国政府商务部办公室，现在隶属于英国的AXELOS，它是目前全球被认可度最高的项目群管理方法。之所以被认可度最高，一方面是因为它是英国官方的项目群管理方法，也就是说在所有的英联邦国家里，所有复杂的战略类的项目都被强制要求必须采用这种项目群管理方法来进行管理。

这个项目群管理方法叫MSP，即成功的项目群管理。上图中左边这段话是印在MSP书上的话，这句话主要说明英国要出这么一个方法的原因。“今天的各类组织都在经历着持续的变革。而变革的驱动力往往是来源于多方面的、动态的和相互矛盾的，包括技术创新、工作方式创新，利用工作外包和建立伙伴关系。”英国政府出台这个项目群管理方法是为了应对社会转型和行业变化。英国也经历过比较复杂的转型阶段，在这个阶段过程中，很多英联邦的企业同样面临复杂的变革。这段话为什么说“都在经历着持续的变革”而变革的驱动力往往是来源于多方面的、动态的和相互矛盾的，包括技术创新、工作方式创新、企业的并购、监管要求的增加等等，只有学会了如何通过有效的领导和战略控制来控制改变自己的组织，才更有可能在未来的环境下生存和繁荣。项目群管理方法越来越被广泛的视为一个关键工具，使组织可以更高效的交付战略举措和实现组织转型。所以从这段话里我们看到的是，项目群管理作为一种非常复杂的项目管理方式，它其实是用来应对复杂的、项目目标高度不确定的项目环境。

这种场景在社会上出现得越来越多，原因是，从2020年开始，随着新型冠状病毒的出现带来了全球性的危机，在国内刚好也是一个转型年，我们实现了第一个一百年的目标，接下来我们要从一个发展中国家转型成为一个发达国家，这个过程是一个特别大的变革。所以伴随着疫情和全球的调整，几乎所有的行业、组织和企业其实都在加快转型的速度，这种转型的调整会带来很多的不确定性和创新。项目群管理就是用来应对这种战略项目管理的一种有效地组织保障形式。

在英国的项目群管理方法中，上图右侧的三个圈图是它的框架结构。这个方法的框架结构是由最外圈的七大原则、中圈的九大治理主题和最中间的六大转化流程组成的，秉承英国管理的一贯逻辑，方法都要包含原则、主题和流程。

原则就是开展项目群管理所必须要遵循的规则。

第一个原则是与集团战略保持一致。

第二个原则是领导变革。项目群这种类型的项目往往具有比较强的变革性，没办法用常态化的方式进行管理，所以它要靠领导力。

变革其实是带着大家去做之前谁都没做过的事情，可能谁都不知道怎么做是对的，过程中需要大量的试错，这种时候对带队的人的要求就很高。通常你带着大家做一个绝对正确的事，大家比较容易接受，但是如果带着大家一起试错，反复错几次就没有人信任你。而带着大家变革的时候，带队的人不可能带领大家永远是对的，因为转型变革最大的特点是需要通过不断的试错才能判断出什么才是对的。所以在这个过程中，对领导团队的人要求就很高，需要具有领导力。

第三个原则是展望和沟通更美好的未来。领导团队的人需要具有领导力，什么是领导力呢？就是大家发自内心所信任的人才能称为领导，团队带队的这些人是需要具有领导力的。在漫长的试错跟不确定、不知道什么是对的时期，大家会迷失方向和目标。为了避免大家迷失方向和目标，我们近期的目标是需要大家共同的描绘和定义，远期的目标被我们称之为叫“愿景”。

第四个原则是关注利益和威胁。大多数的情况下，我们认为项目经理偏向于组织的基层管理者，项目群经理偏向于组织的中层管理者，中层管理者跟基层管理者的区别在哪呢？基层管理者像项目经理所要做的是把中层管理者定义的明确的工作目标，要快速能组织一帮人把正确的目标实现。而中层管理者像项目群经理主要是组织大家去定义什么样的事才是正确的事，什么样的目标才是正确的目标。所以项目群管理团队负责根据我们最终所实现的收益去定义一个又一个的项目的交付目标，项目经理负责根据被项目群经理定义的交付目标，去组织大家在最短的时间之内形成跨职能的执行力，把这个目标实现，所以这是他俩的分工。

项目群管理关心的更多的是收益，而且根据收益要反推我们所要实现的成果，根据成果要反推不同的项目各自要实现什么样的交付，在什么时点上实现交付才能带来预期的成果，才能实现最终的收益。这就是为什么项目群管理一定要关注收益的问题。

第五个原则是设计和交付相关能力。这里面主要讲的是，因为项目群往往会面临这样一个状态，虽然我们知道为了支撑组织的战略目标我们需要去实现哪些收益，但是很多时候我们并不知道到底我们干什么样的活才能实现这些收益，或者能实现这些收益的状态到底跟我们现在能实现收益的工作的场景和状态有什么不一样。

例如万达的王健林曾经有一个被大家广为传颂的段子，就是定一个亿的小目标。其实我们也可以定一个亿的小目标，定一个亿的小目标这事不难，关键难的是我们不知道到底干什么才能实现这一个亿的目标。而且如果我们想知道如何能实现这一个亿的小目标，我们必须知道能一年创造出一个亿的企业，到底跟一年只能创造出一百万的企业它到底工作场景上有什么不一样，干的活有什么不一样，工作方式有什么不一样，用的人有什么不一样。

项目群管理往往会遇到这个问题，公司定了一个战略目标，例如销售收入翻三倍、翻五倍，或者明年组织规模扩大N倍，或者明年利润率增长多少等，拍这个收益性目标容易，但是关键是我们到底做什么跟以前不一样的事才能去实现跨越式的发展，这个问题是项目群要搞明白的。所以，项目群管理有一个非常重要的任务：我们要去描绘出未来的场景。未来的工作场景被我们称之为蓝图。未来能够实现未来所预期收益的这个工作场景到底哪不一样，这个被我们称之为蓝图的差别。换句话说就是未来图跟现状图之间到底有什么差距。通过这种差距我们要去判断为什么我们现在赚不了这么多钱，能赚那么多钱的企业到底跟我们有什么能力不一样，我们必须得首先识别出我们能力的差异。然后我们才知道如何通过一个又一个的项目去弥补我们的短版，去构建我们所需的能够在未来创造更多收益的能力。

所以，项目群管理特别关心能力建设。这里说的能力就是我们现在跟未来所预期的能实现很多收益的组织或者是企业在能力上的差别。我们得先把我们的短板找出来，然后我们通过一个又一个的项目去补短板，构建相关的能力，这就叫设计和交付相关能力。因为我们得先有能力，才能达到未来所期望的工作场景，达到了未来所期望的工作的场景，才有可能创造出更多的收益，是这样的逻辑。

第六个原则是经验教训学习。这个一直以来是项目管理的一贯原则，因为经验教训学习是项目风险管理的基础，如果没有经验教训，我们很难凭空去预测未来可能会遇到什么样的风险和问题。风险管理的前提是我们要有足够多的经验教训积累，这样当我们做一件事情的时候，我们才能够在自己的经验教训里去本能的预判未来可能有哪些变化，哪些有可能是好的和哪些有可能是不好的。所以所有的项目管理方法都会特别强调经验教训学习，我们要注意经验教训积累，包括归档，以及做任何事情之前的时候，先看一看经验教训，这样才能更精准的去预判未来的结果。

第七个原则是附加价值。附加价值这里面主要强调的是什么呢？因为项目群管理它比项目管理复杂，如果项目管理是基层管理，项目群管理它在基层管理上增加了中层管理，它把项目管理给分层了，项目群管理是中层，基层项目管理者是项目经理，中层项目管理者是项目群经理和项目群管理团队。项目群管理团队要管着项目经理，项目经理管着工作包负责人，工作包负责人管着项目成员。这时候相当于把项目组织层级又增加了一层，增加了一层自然导致管理成本会增加，所以我们必须要确保管理成本的增加确实能够给项目带来更多的收益和价值，否则的话不就成了白白增加成本吗？

在这种情况下，附加价值的原则就是如果我们真的要使用项目群管理的方法的话需要考虑以下内容。我们前面也提到，其实项目跟项目群没有本质的区别，只不过通常复杂的叫项目群，也意味着简单的项目我们也可以用项目群的管理方法来管，挑战大的复杂的项目群我们也可以用项目管理方法来管。只不过如果我们用复杂的项目群管理方法去管一个简单的项目，这时候其实管理成本太高，犯不着。如果我们用简单的项目管理方法去管一个复杂的项目群，很可能管不住，项目过程不受控，这个项目就成功不了。当我们选择是用项目管理的方法还是用项目群管理的方法去管一个工作的时候，我们必须得首先预判用哪种方式管的价值更大。第七个原则主要说的就是这个事，如果我们决定用项目群管理的方法去管这样一个临时性、创新性的工作，而不用项目管理方法的时候，我们必须确保用项目群管理的方法比用项目管理的方法能给这个事带来更多的收益和价值，是这么一个原则。

以上的七大原则在项目群管理中落地会变成9个主题。这9个主题如下图大家所看到的，其中一个主题叫组织，就是如何去科学的构建项目群组织......

肖杨老师

《项目群管理的七步法》

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下一期连载：学会项目群经理思考逻辑

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