质量管理系列：（一）质量目标、质量原则及质量生命周期

项目质量是成功交付的核心内容，几乎没有之一。也不难理解，只有交付质量合格，客户才会按照合同约定买单。在项目交付的核心要素中，需求、进度、风险似乎都可以“量化”，能用尽可能用具象的方式来表述并传递给项目各相关方，保持大家理解一致。然而质量并不能如此，所以质量管理的难度就相对比较大：看不见、摸不着、更加不知道怎么保证了。

质量难以管理大致有以下几方面原因：

项目的质量涵盖范围比较广，但又很难真正区分质量边界。如果按照WBS的划分来模块化管控质量，能预想到的结果也只是模块质量（分部质量）符合，但总体（合体）质量并不一定符合要求。

关于质量目标，如果按照合同中的约定来分析，项目的质量目标几乎没有可以值得参考的量化部分。除了代码bug比例限制（然而代码bug数量并不影响交付结果，只是过程指标），其他的内容几乎全部指向“质量达到客户要求，通过初步验收、竣工验收”，然而如何达到要求、如何通过验收却没有一个衡量标准。

项目交付最终依赖的判断指标是客户满意度，然而客户满意度又与交付过程专业性、充分的沟通、完备的文档还有周到的服务息息相关。因此，最终评价项目质量过程时，客户通常按照满意度来进行评价，且满意度经常具有主观性。

质量工作本身不属于项目交付“本职”工作，为了保证交付以及客户满意度，项目组一般会花费额外的费用开展质量工作，比如第三方代码审查，专门的质量经理、必要的评审会等，这部分费用一般会在预算中单独体现。通常来说，追求的“质量”越好，项目中需要花费的成本越高，这显然不符合项目管理的综合目标。

要做好项目质量管理，关于质量目标，应该树立两个正确的质量观。

绝对质量是不考虑“现实约束”，如成本、进度、交付要求，只从交付物本身的质量（如软件质量）出发，精益求精，不断打磨，直到磨练出真正的精品。这从交付物本身可能是一个好事，但并不符合项目管理的综合目标，在现实中也很难实现。所以第一个质量原则，即相对质量，是在符合综合约束下达到的质量状态，是相对的，是受到现实制约的。

这里的“合理性”更多的是从过去的专业经验和最佳实践出发，总觉得“应该”达到的效果或者指标，忽略了用户的业务特殊性和一些主观诉求。在项目质量管理中，除了项目交付团队外，其他各相关方代表也应主动参与到项目质量管理中来，充分发挥主观能动性，表达出对质量的诉求，再通过合规性统一引导，达成项目最终交付。

在实际项目管理中，质量工作的开展是动态、持续的，是围绕项目管理生命周期不断更新变化的，因此质量管理也有其自身的周期。在质量管理的生命周期中，其各阶段的工作分解主要包含质量需求引入、质量目标分解、质量资源识别、质量计划制定、质量工作实施、应急回退预案、质量工作复盘等7个方面。

在项目开始之初，除了了解项目需求，项目组要对质量工作需求进行大量调研，了解各关键相关方的质量需求。可以从以下维度入手：

虽然质量目标难以量化，但可以从项目整体的交付目标出发，即质量目标是交付目标的分解之一，整体遵循交付目标的原则，也要符合交付资源的可用范围。质量目标可以从如下维度设计：

明确质量目标后，项目经理要在项目涉及的所有事业环境因素和组织过程资产内进行质量资源识别，除了直接质量资源（质量成本外），其他的质量资源也应尽可能多的复用，为达成项目质量目标进行助力。

在完成资源识别后，应该制定一个相对比较全面的质量管理计划，目的是保障大家在质量层面理解一致，能够发挥出主观能动性管控质量工作。

项目经理应协同客户需求，建立质量专属小组，负责开展质量管理工作，充分发挥起各相关方能动性，发挥出各个角色应有的作用和价值。一方面，能保障客户有参与感，更了解项目过程的细节，方便其更好提出需求并进行验证；另一方面，客户及用户具备质量管理的权利，更容易提出真实的想法和建议，促成项目符合预期。质量小组成员可以参考如下：

针对项目中涉及的重大实施工作（如设备割接、系统上线）均应做好应急回退工作，并设立专门的小组保障工作顺利完成。

质量工作的开展并非一蹴而就，很多工作都是渐进明细，需要动态识别环境的变化，结合当前的真实情况，不断开展质量工作。同时，还应定期回顾质量工作，找出好的经验为以后复用，找出不好的（低效、冗余的），并找出替代方案，为下一周期的质量工作进行赋能。

质量之路漫漫，需你我共同努力。