尔东陈的7月工作小结（下）

关于远程办公中容易被忽略的关键

1、茶水间的灵感碰撞。在线下会议室办公的时候，大家会很习惯在休息的时候、茶余饭后闲聊，很多 aha moment 都是在这类场景下迸发出来的。

这种在线上很难产生，我们可以主动的营造出让大家闲聊的场景，类似于线上的茶水间的形式，而且也有对应的工具，例如gather.down可以支撑。

2、线上大家的信任感很难建立。我们需要营造一些场景，让大家能够相互闲聊，建立信任感，促进大家的协作，例如站会上让大家开视频或者留出一些时间让大家闲聊。

3、建立大家沟通的渠道。因为在线上大家沟通没那么容易，所以对大家沟通的要求会更高，等待的频率也会更高，那么我们可以在每天的站会上多留出一些时间，让大家来沟通问题。

4、建立线上信息的辐射器，也就是远程看板。在线上有天然的纪律性要求，因为大家要了解同一上下文的时候，必须依赖你的状态的更新。这个时候为大家建立一块团队看板是非常好的。

项目组不同的人适合不同的管理策略

对于驱动力不强的同学，我们应该更多明确目标和监督机制，确保他能按时完成任务。很多时候我都会陷入给所有人补位的陷阱，导致一个项目下来自己非常累。后来经历的项目多了，意识到补位不是帮别人承担责任。在一个项目中我们需要有不同的策略来保证每个人都在冲刺，情景领导力在这个领域对我有一些启发。

对成熟度不高（意愿和能力不够）的同学，我们应该明确目标、DDL、验收标准，同时通过过程管理机制建立社交压力；对成熟度高（意愿和能力足够）的同学，更多是授权、不要陷入微观管理，确定关键里程碑来check风险进行。

上千人的组织中，如何有效触达和转化

做技术运营的相关项目时，衡量效果的关键指标是活动的参与度、触达率。这涉及到如何有效地设计触达路径和转化路径的探索。

对于触达来说，我们通常用到的策略是易拉宝，钉钉投屏、内部微刊、倒计时海报、日程邀请、活动当天的签到展板。实际中发现只通过一种触达路径，很难达到效果。

因为每个用户都是不同的个体，接受信息的方式不同。另外一个重点是，大家对一件事情有印象，一般都是重复看到三次以上之后才会有体感。所以我们的宣传需要有节奏多轮进行，让大家对于这件事情有印象、有感知。

对于易拉宝的投放来说，更多的是触达而不是转化。但是易拉宝的转化率是非常低的，因为看到易拉宝的场景都是在出入大门的路上，一般不会停下来扫码参加活动。

对于钉钉投屏来说，更多的是触达而不是转化，大家在会议室里面开会的时候，更多的场景是要完成会议，而不是停下来进行扫码参与活动。

对企业微刊来说，既是触达也是转化（停留时间比较长），但是触达的面非常低。因为微刊本身就是一个低频的事情。

倒计时海报（全员推送）和日程邀请是触达非常广的这种方式。这个时候做一些转化的动作非常合适的，也会有比较好的效果。

经过这几轮的宣传之后，我们的触达面就足够了。可以吸引足够的用户到现场参加活动，接下来可以考虑在活动中设计一些互动抽奖来增加用户的转化率。

拆分团队的思考

在公司内我们的研发同学会按照领域拆分团队，在敏捷之旅组织者团队中我们也会按照不同的领域分为：讲师组，物料组，采购组等等。

这种分组的好处是，每个人都能专注在对应的领域形成术业有专攻的专精模式。但是弊端也很明显，因为我们要端到端的交付价值，它会涉及到不同的领域之间的流转，那这个时候如何高效的协同相互备份是关键点。因为我们面对用户需求时，总会涉及到某个功能模块多一些，某个功能模块少一些，这个时候就会出现失衡的场景。

在传统的按领域分组的模式下，很难去进行高效流转，会存在等待排期的情况。所以我们期望形成一个跨职能的团队，这个团队是能端到端的交付价值。这里又出现一个关键问题，价值是什么？

对于中台类的交易、支付的团队来说，价值就是交易和支付对应的模块与功能交付。对于一个完整的业务团队来说，我的价值是完整的上线业务功能，让用户能使用功能解决他的问题。

对敏捷之旅的团队来说，我们的价值是面向用户的。应该站在用户的角度上构建跨职能的团队，这里的团队应该包含各个功能组的角色。不应该在团队内拆分更小的功能组，这样反而降低了基于价值交付的灵活性，但是它带来的好处是稳定性、确定性，每个人都知道自己要做什么，做什么领域的事情。

但是反过头来说，敏捷的团队应该更多的拥抱，不确定性，更多的挑战自己，而不是在自己的舒适区。