SAFe® 4.5白皮书中文版（三）——SAFe核心价值观

寻找那些与你有相同价值观的人，大家一起去征服世界。

——约翰·拉岑贝格（John Ratzenberger）

SAFe的核心价值观定义了应用SAFe至关重要的理想和信念。他们充当指南，帮助人们知道将焦点放在哪里，并帮助确定组织是否在正确的道路上实现其业务目标。下面简要介绍每个价值观。

当管理层和团队都统一到一个共同的使命上时，所有的精力都旨在帮助客户。每个人都在同一个团队中，朝着相同的目标努力。协调一致沟通了使命的意图，并使团队能够专注于如何完成任务。如果投资组合中的每个人，以及每个ART的每个团队成员，都理解战略以及他们在实施战略时所扮演的角色，那么所有人就达成了一致。

在规模化的时候，低质量的经济影响要大得多。内建质量实践可以提高客户满意度，并提供更快速、更可预测的价值交付。这些实践还提高了创新和承担风险的能力。没有内建质量，在可持续的最短前置时间内，最大化价值这个精益目标是无法实现的。内建质量实践还确保每个解决方案要素在每个增量中始终达到适当的质量标准。

“你不能管理秘密。”透明建立信任。相应的，信任对于绩效、创新、风险承担和不懈的改进是必不可少的。大型解决方案的开发是很困难的，事情并不总是按计划进行。创造一个“事实总是友好”的环境是建立信任和提高绩效的关键。信任使团队可以做出快速的、去中心化的本地决策，得到更高级别的授权，并且获得员工更高的参与度。

为了实现更广泛的变革，整个开发价值流（从概念到发布）必须变得更精益、更能响应变化。传统的组织结构和实践是为了控制和稳定而建立的，它们不是专门设计来支持创新、速度和敏捷性的。

诸如老虎队（tiger teams）、基于项目的组织和工作组（task forces）等变通办法都无法克服这些约束。简而言之，大多数组织无法突破职能筒仓之间厚重的部门墙。相反，SAFe通过敏捷发布火车（ART）的形式创建稳定（长期）的由敏捷团队组成的团队来交付价值。

像ART这样的网络化组织结构（见图4）是自组织和自管理的。它依赖于去中心化的分散决策，来避免由于信息和决策沿着命令链上升而导致的代价高昂的延迟。

图 4 ART是一个完全跨职能的组织，它被设计成跨筒仓工作

以及从创意到发布的价值流动的优化