《敏捷本土化实施框架》原则其五：我是团队lead，团队在做敏捷转型，我该怎么提升？

敏捷本土化实施框架的前四条原则，从比较高层次的角度描述了敏捷转型的实施。从第五条开始，我们将逐渐下沉。今天和大家要分享的第五条原则是：鼓励团队探索，容许团队试错，创造不责怪的环境氛围。

企业是一个综合的社会组织，对这个组织，我们可以从多个维度多个视角去解剖、去分析。对于敏捷思想来说，敏捷思想以人为本。因此，敏捷本土化实施框架也是从组织、团队、个体三个维度来勾画敏捷转型实施的框架方法。凌宇哥有一个观点：在企业组织中，只有团队能够产生价值。也许在企业中存在很多大咖，牛人，甚至商界领袖，但是，一个产品、一种服务、一个项目如果真的想要产生价值，获得经济或者社会效益，必然是由一个或者多个团队来实现完成。企业中的个体不会产生价值，即使可能他在整个业务价值流中占有举足轻重的地位。当然，这里面的团队不是指狭义上的产研团队。因此，敏捷本土化实施框架的相关原则实践必然从团队维度上进行描述。

优秀的敏捷团队能够积极创新。但是前提条件是需要团队管理者能够鼓励团队探索，容许团队试错，创造不责怪的环境氛围。在传统的团队中，可能存在如下误区：

误区1：团队的工作应该像钟表一样，按部就班的精准执行

在受到外界影响很小的生产工作环境中，比如工厂流水线，会制定若干精准的操作规范对劳动者的生产操作进行约束要求。严格的、统一的要求，能够促使流水线工人按部就班的进行标准化操作，能够像机器一样稳定的进行生产。在这种自动化的生产过程中，各种规章要求的严格执行确保了流水线工人像钟表一样精准执行，而这种管理方式也能够获得一定的成功。

但是，当面临创造性的工作，或者很多需要与人打交道的工作，要求团队像钟表一样精准执行，就存在一定的问题。比如，类似于产品研发工作。对用户需求的深入分析，对技术方案的深度思考，开发过程中的灵感乍现和探索实现，应对突如其来的紧急需求，响应变化的需求变更等这些工作内容，不是一套工作流程、若干管理制度能够覆盖应对的。在这些工作内容的应对中，需要知识工作者发挥自身以及集体的创造力，进行集思广益，才能探索到可应对的解决方案，并去试验执行，而且，试验的结果也存在很大的未知性。

因此，要求知识工作者的团队像钟表一样精准执行，用传统的很重的管理流程制度希求管理当下知识工作者的工作，在VUCA时代是不现实的。因为，当下时代里知识工作的不确定性和未知性，不是僵化的传统管理流程制度能够应对解决的。首当其冲，需要知识工作的管理者进行自身管理技能的提升。

误区2：出现了问题马上惩戒犯错者，以儆效尤

当很多管理者发现团队出现了问题，第一个反应往往会是“是谁出了问题？”，当核查到出事问题人后，会严厉的批评当事人，并把惩罚措施通报全员。作为管理者，找到问题的当事人，无可厚非，但是严惩犯错者，是否能够真的惩前毖后，防微杜渐，可能并不一定。

在敏捷中，当团队出现问题，更好地建议是首先更多从系统性和非人的因素方面来寻找问题出现的原因。敏捷对人员的认识推崇Y理论，首先认为所有团队成员都是态度积极的，出了问题，不会第一点把犯错人定义成工作消极或者态度不端。而是根据问题，全面深入的分析问题产生原因，并总结经验教训，进行团队学习。对当事人的处理，往往并不是第一处理要件。

敏捷团队会遇到很多未知情况，针对这些不确定性，有担当的敏捷团队会去试验探索，在探索过程中，不可避免会产生一定的不良影响，针对这种情况，良好的敏捷团队应该具有不责怪的团队氛围。如果出现一些不良影响，就马上责怪当事人，其他团队成员将不会具有积极地探索心态，也不会去对未知进行试验。长此以往，敏捷团队将失去创造力。

因此，敏捷团队的打造，需要我们的团队管理者要做出改变。怎样改变？传统的团队管理者需要转变成敏捷领导者。具体如何操作，在后续敏捷本土化实施框架系列实践简介中会和大家分享。

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王凌宇，《敏捷本土化实施框架》（ALIF）实践创建者，“组织敏捷转型周期”模型提出者

敏捷领域从业十余年，在银行、互联网、IT、游戏等行业推行各级敏捷转型取得显著成效

译著《敏捷软件开发：用户故事实战》《敏捷领导力：团队成长工具箱》

具有NPDP,PMI-ACP,DevOps Master,PMP认证

在TiD、敏捷之旅、DevOps社区峰会等业界会议担任演讲嘉宾

提供敏捷转型规划实施、敏捷产品管理、敏捷创新项目管理、PMO等咨询培训服务（VX：W18612831768）