《敏捷本土化实施框架》原则其六：敏捷团队的根本特征是什么？

这篇文章要介绍给大家的第六条原则也是关于“团队”的。提倡团队民主制，需要领导者帮助团队获得所有权。上一条原则描述的是如果想要打造高绩效的敏捷团队，团队外部应该达成哪些条件。这一条则是描述敏捷团队本身应该展现何种状态。

以人为本是敏捷的原生基因，而团队是企业组织中能够产生价值的基本单元。那么，敏捷团队和其他不同的团队的根本区别是什么？或者说，敏捷团队的根本特征是什么？良好的敏捷团队必然拥有团队所有权。

团队所有权是指团队所有成员对团队的结果负责任的精神状态。拥有团队所有权，是敏捷团队成长到成熟阶段的根本特征。一个拥有所有权的敏捷团队具有如下特征：高度信任、彼此负责、专注聚焦、主动创新。

在打造敏捷团队的过程中，有如下误区需要注意：

误区1：团队里面只要有几个牛人（专家）就可以了，其他人无所谓

在一些传统管理者的心目中，团队里的牛人至关重要。“哎呀，有什么问题找小张就可以了，其他人都不行！”， “新人能力不行需要培训？哪有时间！”，“研发不够，那再招几个新人吧？反正干不了多久，还得换一茬！”，诸如此类的话语或者想法，在一些企业中是司空见惯的。然后，就会经常看到一种现象，团队里面的几个牛人，天天忙的没有喘息之机，当然，团队的一些奖励荣耀，也必定被固定的几个牛人屡屡瓜分。而其他的成员，则变成了真正的绿叶，没有太多存在感。

团队里的专家牛人确实很重要。一些技术难题，一些突发问题的解决，牛人能够更快更迅速地处理，能够大大降低不良影响。牛人在团队中的重要性毋庸置疑。但是，绝大多数团队中不可能都是牛人。从团队的成本控制角度，或者从牛人的稀缺角度，团队中都是牛人是不现实的。大多数的团队构成都是几个领域专家带着多数的普通成员。

作为团队管理者，需要认清楚的一点是，靠几个牛人短时间支撑，仅能够取的短期成效，而且还要考虑到牛人离职的风险。只有团队整体的能力提升了，才能持续取得高绩效。所以，如果只是一味地重视牛人，忽略团队中的其他普通成员，那么可能会造成如下不良影响：

• 团队内部英雄主义盛行。对牛人的持续奖励将会助长这种风气，久而久之，团队内部将变成纯粹的竞争关系，而不是互相信任的协作关系。

• 团队没有凝聚力。由于英雄主义、竞争关系被团队管理者无意识的鼓励，团队将不具有凝聚力，最终会变成一盘散沙，分崩离析。

所以，团队管理者在充分发挥团队内部领域专家作用的同时，还要策略性地处理好专家和普通成员之间的领导平衡，这需要敏捷领导力。

误区2：敏捷团队的成长，只要依靠自身就可以了，管理者不要横加干涉

在一些组织进行团队敏捷转型的过程中，有时会出现这样一些情形。团队在导入某种敏捷方法后，开始敏捷转型。大家彼此沉浸在打造“自管理团队”的氛围中，团队开始定义一些规则，标准。这个时候，还需要原有团队管理者的参与吗？

“敏捷团队是自管理团队，我们不需要管理者的参与！”“团队需要的是完全自治，我们自己可以干好自己的事情！”可是，过了一段时间后，有些团队就会迷失在完全的自由里。就好比一个小孩子，有时候他会对父母的管束十分不耐烦，当父母给了他完全的自由后，一开始孩子很欣喜，可是一段时间后，他就会无所适从。还有另外一种情形，当团队准备开始敏捷转型时，原有的团队管理者往往会迷茫，甚至恐惧。“团队要敏捷转型了，不需要管理者了吧？”“团队变成了敏捷团队，作为原来的管理者，我何去何从？”

其中的原因，在于无论是团队成员还是团队管理者，都对敏捷团队的“自管理”，敏捷领导者在敏捷团队中的作用产生了错误的理解。

任何团队都有自己的成长阶段，敏捷团队亦是如此。虽然与传统团队相比，敏捷团队有自身颇具特色的一套治理原则，但是敏捷团队就如同成长中的小孩子。在小孩子成长的各阶段，父母都会有不同的扶养教育措施。对于敏捷团队的各个阶段，敏捷领导者也需要有不同阶段的应对措施。完全放任和传统的指令管控，都是不可取的。

团队领导者如何帮助团队获得所有权，在后续实践章节另行介绍。

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王凌宇，《敏捷本土化实施框架》（ALIF）实践创建者，“组织敏捷转型周期”模型提出者

敏捷领域从业十余年，在银行、互联网、IT、游戏等行业推行各级敏捷转型取得显著成效

译著《敏捷软件开发：用户故事实战》《敏捷领导力：团队成长工具箱》

具有NPDP,PMI-ACP,DevOps Master,PMP认证

在TiD、敏捷之旅、DevOps社区峰会等业界会议担任演讲嘉宾

提供敏捷转型规划实施、敏捷产品管理、敏捷创新项目管理、PMO等咨询培训服务（VX：W18612831768）