我是怎么理解敏捷、研发效能和自管理团队

最近想写作的三篇文章，分别是如何理解互联网公司的研发效能、如何更好的去激励团队以及如何正确理解Scrum这个敏捷框架。首先来聊聊互联网公司的研发效能这个话题，这个话题很大行业的大佬和专家都有很多的分析，也给我带来了很多新的思考。

过往我经常会把把研发效能和敏捷开发这两个关键词结合在一起去思考，认为它们之间有因果关系。在实践上也是说想着利用敏捷的方法来提升组织/团队的研发效能，但是今天我不再有这个观点了。

敏捷到底解决的是什么问题？我认为敏捷更多的是解决产品创新，如何找到正确的产品方向的问题，那它有一个上下文就是我们外部的环境太复杂了，尤其是to C的产品上，我们很难一次性找到正确的方向。

那互联网公司是怎么敏捷的？我们天然认为互联网公司是敏捷的、适应变化的。因为这个行业的更新迭代实在是太快了，无论从产品上还是从技术上，你能看到互联网公司的业务线调整、组织架构的调整、新技术引入得非常迅速，能清晰地看到互联网公司的快速适应着变化。

再说回产品创新和研发效能的关系，我觉得在互联网的公司产品的创新更多依赖高管、产品负责人而不是研发团队，更多是自上而下的去进行产品的创新。在产品业务眼中研发是一个交付的部门，更多的希望把它当作一座软件的工厂来打造，目的是更快的出活儿去响应变化。针对于工厂而言，我们的管理思路是标准化、流程化、减少浪费，所以我们提升研发效能更多思考是如何标准化整个研发过程提高一致性，通过统一的软件开发的流程方法和工具。

既然我们提升效能的思路在于研发组织的一致性，然后在一致性的基础上利用流程和工具去减少各个环节的浪费，尽量自动化起来。最后通过效能度量的方式持续跟进整个流程中的问题然后如何利用流程和工具来解决问题，那这个就是我们在互联网公司提到的研发效能。

这样会带来的问题是：每个研发人员在组织中更像是一个螺丝钉做着自己的事情，大家的 Owner 意识和团队精神不够的，大家的主要驱动力来源于更高的工资和奖励。在团队中呢，我们也特别崇尚的是个人英雄主义，每个团队的管理者都是个人能力特别强的 super hero。但是团队的管理者大多也是从技术晋升上来的，他们不具备科学的管理方法。管理方法大多是简单粗暴的控制型的领导方式，把绩效当作重要的管理手段。

而敏捷所提倡的自管理的团队，在互联网公司的情况下几乎是不太可能出现的。因为我们的组织文化团队氛围，绩效的机制都是鼓励大家去追求个人利益最大化，团队的氛围感是比较弱的，从组织架构的角度上来说变化也是非常迅速的，不利于打造稳定的团队，形成高战斗力的团队。

最后总结一下：互联网公司在产品创新、业务导向上是非常敏捷的，关注研发效能也确实能提升我们的交付速率，但是很难打造敏捷中定义的自管理团队。