ASK MO第75期 | 为什么敏捷转型常常以失败告终

MO老师在本期的"ASK MO"中探讨了为什么许多公司的敏捷转型最终失败的问题。通过群内成员的讨论，摘要了一些关键点和意见。

首先，一位同学指出，有些公司为了追随潮流而尝试敏捷转型，但发现自己的业务并不适合这种模式。还有的认为敏捷转型过于繁琐，不如传统方法稳定。另一位同学提到，如果员工对参与敏捷项目没有兴趣，通常结果不佳。

MO老师强调，敏捷转型应该基于企业的实际需求，而不是盲目地追求。他也指出，中国的敏捷理论与传统文化可能存在冲突，而且在中国环境下，ScrumMaster的角色可能需要一定的管理权力。

一些同学分享了在小公司和大公司中敏捷转型的典型问题，如小公司可能认为自己效率已经很高，不需要敏捷；而大公司可能因为办公室政治而难以实施敏捷。另外，敏捷团队的考核和目标承诺也是讨论的焦点之一。

王振宇同学指出，很多公司的敏捷转型失败实际上是因为人们对敏捷理解不够深入。历史上的成功国家变法不多，但即便表面上失败，也会留下一些痕迹。企业转型的成功不在于形式，而在于能否留下深刻的影响和观念改变。

一位同学强调，在进行改革时应该问自己是否真的需要改革，改革的动机是什么，以及是否有管理层的支持。另一位同学分享了他在敏捷开发成功案例的经验，强调了领导层对敏捷方法的理解和信心的重要性。

MO老师最后指出，敏捷转型的目的是为了建立更完善的制度，而不是单纯依赖敏捷方法。企业管理仍然强调高层领导，所以敏捷的自组织在当前中国企业环境中可能是一个伪命题。他也提到Scrum2.0不再使用“自组织”这个提法，强调适应企业的实际需求是转型的关键。

最终，MO老师引用邓小平的话，不管是什么方法，只要能解决企业问题，那就是好方法。他鼓励大家学习多种方法，并灵活地理解和应用它们，适应并整合不同方法是解决问题的关键。