Cynefin框架简介及应用场景（不完全原创）

173 2024-01-19

敏捷

引论：为什么我要推荐大家学习Cynefin框架

Cynefin框架最早是在1999年由威尔士学者Dave Snowden在知识管理与组织战略中提出的。这个框架用于描述问题，环境与系统，说明什么环境，适合使用什么解决方案。编撰此文解释这个框架的目的在于让更多人能够从更抽象的角度理解这个世界，也希望可以借由这个框架寻找到对于特定场景问题的解题思路。

简单/显而易见(Simple/Obvious)：代表的是已知的知识，该域中的因果关系显而易见，方法是感知-分类-响应（Sense - Categorise - Respond），我们能够应用最佳实践。

繁杂(Complicated)：代表的是已知的未知，该域中的因果关系需要分析，或者需要一些其他形式的调查和/或专业知识的应用，方法是感知-分析-响应（Sense - Analyze - Respond ），我们能够应用好的实践。

复杂(Complex)：代表的是未知的未知，该域中的因果关系仅能够从回想中感应，不能提前，方法是探索-感知-响应（Probe - Sense - Respond ），我们能够感知涌现实践（emergent practice）。

混乱(Chaos)：代表的是不清晰，该域中没有系统级别的因果关系，方法是行动-感知-响应（Act - Sense - Respond ），我们能够发现新颖的实践（novel practice）。

失序（Disorder），该域中不清楚存在什么样的因果关系，这种状态下人们将会恢复到自己舒服的域做决定。Cynefin框架拥有子域，简单和混乱之间的一线之隔是灾难性的：骄傲自满导致失败。

运用案例：场景的移动

随着知识的增加，从混乱到复杂到繁杂到简单都存在“顺时针移动”。同样，“偏见的积累”、自满或缺乏维护可能导致“灾难性的失败”：当人们死亡，知识被遗忘，或者新一代人质疑规则时，可能会出现逆时针运动; 当缺乏秩序导致规则突然施加时，可以发生从混乱到简单的逆时针推动。

运用案例：A Leader’s Framework for Decision Making

https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

1993年元月一名持枪歹徒在美匡芝加哥郊区的巴拉汀(Palatine)一家速食馆内杀害七个人的一桩枪击章力例，说明了跨情境下的领导方式。当时警辛局的副局长蒹发言人WalterGasior要同时应付多种状况，“会有四个人同时找上我，要我处理后勤和嫫体的问题。我们一方面处理这此情同时还要维持警局的例行运作" -- ”失序/杂乱(disorder)": 立即采取行动，通过媒体将情况告知社区民众，消除他们最初的恐慌情堵（混乱情境chaos)；帮助警局按照既定的程序维持日常运作(简单情境simple)；召集专家(复合情境complicated)；在凶杀案之后，不断安抚社区民众，组织他们交流各自所担心的问题，从中产生解决方章（复杂情景complex)。最后一种情况最具挑找性：为人父母者忧心重重，不愿让孩子去上学；员工也担心工作场所不安全。如果Gasior误判当时的情况是“简单”类型他可能只是下令"照常运作"，这么做就无法安抚社区居民。如果他当初误判情况是“复合”类型他可能已经召集了一批专家，告诉大家一切安全但这么做可能会让他失去可信度和民众的信任。相反地，Gasior为企业、高中学生，教师和家长设立一个论坛，让大家提出自己担忧的事，并了解真实的情况。这是复杂情况下的正确做法：他让社区自行发现解决方案，而非试图强制要求他们接受他的办法。

在项目管理的世界中，我们如何来应用这5个域呢？敏捷是否与之匹配呢？

简单/显而易见(Simple/Obvious)：既然是简单可重复的，那么我们可以使用的方法自然是一套可行的流程或者最佳实践即可。敏捷当然适配，但是并不是最直接解决问题本身的方法之一。

繁杂(Complicated): 繁杂意味着又繁琐又杂乱。那么我们此刻应该才采用专家判断的方法。可以有效解决这一问题。敏捷能够解决这个区域的问题，但是未必是最佳的答案。

复杂(Complex)：复杂意味着需要探索感知再到响应，那么在项目管理中，我们应对的场景很多时候就是面对市场不确定性时候，很多时候我们都是所谓的走一步看一步的，因此我们更多在此处可以借用敏捷的实践理念来帮助突围。敏捷在此区域也是可以真正发挥其高光作用。

混乱(Chaos)：混乱的时候最需要一个强有力的权力人物来立即采取措施和行动，敏捷并不适配此类区域的问题。

失序（Disorder): 失序也可以说是混乱的前提也可能是因为繁杂，复杂的进一步发展导致的结果。在失序中寻找办法突破也是我们每天可能碰到的问题。作为管理者要学会的是，首先就应该归类这些大大小小的事务。以便于我们按照情境来解决问题。

深度思考

你所在的组织状态是这五大区域内的哪一类呢？你觉得是否值得推行敏捷来解决当下组织的问题呢？