书评 | 赋能 - 打造应对不确定性的敏捷团队

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先来聊聊书的主要内容。

在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者掌握更多的有效信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。

要做到这一点，就必须对现有的管理体制、文化进行改造，需要从“英雄式领导”改为赋能给下属，信任其能够根据情况第一时间处理问题。

一手打造了全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔，摒弃存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。团队管理者看到运转小团队的高效操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人打造成一个整体。

我把书的核心内容大致总结如下：

世界变了，组织形式需要适应

《赋能》里面有大量的篇幅提到“基地”组织的组织形式，其实“基地”根本算不上是一种组织，它去中心化，招募成员和发动袭击都是通过社交网络进行，只要能通过这个网络把“志同道合”的人组织起来，就可以发动一场大杀伤力的袭击。

“头号人物”根本不重要，维系这个组织靠的就是共同信念，不管它是正义的还是邪恶的，只要有人认可，就可以组织起来。这就是新时代的特点，某个人只要在社交网络发布一个假消息，通过病毒式的传播，就可能可以煽动一场大规模的骚乱。

而对付这些“组织”的政府机构、警察或军队，却还在使用上一个时代的组织架构和行事方法，官僚、响应慢，自然难以应付这些新的挑战。

要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。

信息共享的重要性

一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息。但这是局部信息，并不足以让他们能做出最有效的决策。而他们背后的各级领导具备更广阔的视野和全局观，但是层级组织往往导致决策缓慢。

前线瞬息万变，机会稍瞬即逝。如何加快决策速度是重要命题。

而信息共享，让所有信息可以在前线人员与最高指挥官间共享，并让前线人员具有全局观，是赋予前线人员直接决策的重要前提，这也是最快的决策方式。

而书中提到的做法类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

在书中，作者也不断强调，打造团队的敏捷性，也就是应对不确定性的适应能力，比效率要重要得多。我们要摒弃在工业时代对效率的追求，因为在今天这个时代，我们面对更多的是事，而不是物，有效比高效要重要得多。

嵌入式组织，打破深井

如果前线情报人员好不容易搞到一份重要情报，却因为各部门间的“深井”，没有做出有效的快速反应，导致贻误战机，甚至未能阻止像911这样的大规模恐怖袭击。

每个部门都是向上汇报的，部门间的横向有效联系是稀缺的。

如何打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同，成了重要命题。

书中提出了“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官（有点像Scrum Of Scrum的形式）。

书中强调，联络官是非常重要的角色，TA的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。各部门应该派最强的人，而不是最弱的人来充当这个角色。如何做到这一点，书中有详细的介绍。

领导的角色是赋能下属

传统的领导是“英雄式领导”，TA掌握最多信息，做出最重要的决策，“伟大的胜利都是因为领导的英明”。但这样的“英雄式领导”在这个新时代已经不存在了。

领导应该更像园丁，以身作则，培养下属的决策能力，并创造各部门通力合作的环境，这样一线人员才能在错综复杂、瞬息万变的战场上把握机会，做出及时的、正确的选择。

部分书摘：

灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。

将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这个级别规模（Team of Teams）。

这需要透明度，保证互相理解和感知类同，还需要改变物理空间布局和所有人的行为，从而建立互信，培育协作精神。这样就能培养背景分享的能力，使得所有团队去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。

领导者的角色不再是“指挥与控制”的宏观管理者，而是创造一个更为宽松的环境。

敏捷性必须成为我们的首要的素质，而不是效率。

培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考。

领导的奥秘在于耐心，在于不懈地培育自己属下的才干和自我调整能力。

改变信息的流向——确保底层的声音能够被上层听到。

如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造，那么这支团队将更有战斗力。

应对错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。

海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。

创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者把所有的因素捏合在一起，后者指导着团队的工作。

训练下级以更坚决的语气说话，而领导则要以更温和的语气说话，从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。

传统团队存在的问题：团队对外联系都是垂直化的，团队间的横向有效联系是不存在的。

“体系管理”法是“正式的、不厌其烦的以及昂贵的”，它并不高效，但它的确见效。

新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观。

感悟与运用