执行、管理、领导做不好，都有懒的因素

在职场，一般有执行、管理和领导三类角色。能否胜任这每一类角色，除了能力、经验、知识、技术外，勤奋都是必须的。懒是唯一不可饶恕的缺点。

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在公司，不管是做一个项目还是完成一个任务，难免会有很多外部依赖，需要寻求其他公司、部门、团队或员工的帮助和配合。也有很多流程需要克服和衙门部门需要说服。

外部依赖都往往有自己的优先级，你的请求在别人那里可能连队都排不上。在流程中掌握审批权的衙门部门，一定会刷存在感。

简单来说，规规矩矩、按部就班，在大多数情况是很难做成事情的。

因此，在执行层面的员工势必需要锲而不舍、另辟蹊径，紧盯目标，“不择手段”（当然不能违法违规）地寻找各种非常规手段。

有一次，作为项目起步的第一步，项目执行人小明需要找授权的架构设计师帮他的系统做架构设计。由于项目时间紧，小明需要在项目尚未正式立项的时候“偷步”请架构设计师出设计。

虽然通过领导“施压”，小明找到了一位架构设计师“兼职”帮他设计，但该设计师手头上已经有了好几个已立项的项目，所以一直挤不出时间帮他设计。结果项目因此被拖了一个多月，期间他不断催促该设计师都未果。

由于设计师出了设计后，还要过两层评审，每层评审会都是每周只有一次。所以有了设计初稿后，起码还要两周才能拿到设计审批，然后小明才能申请服务器。小明自然非常着急，业务部门也对进度很不满意。

这时小明只能“不择手段”了。他直接打视频会议给该设计师让其在会议（他们是异地的）里直接帮他设计。由于小明已经催促了设计师很多次，设计师也不好意思推脱。小明通过视频会议“霸占”了设计师一个早上的时间完成了一半的设计，第二天如法炮制，终于把设计初稿完成了。

可以想象，如果小明继续靠催促、等待，他的项目必黄。当然，在这个过程中，小明不能得罪和冒犯这位设计师，事后不忘向其领导进行夸奖、请喝咖啡，因为小明完全理解该设计师的境况，而且将来总有再合作的机会。

这只是其中一个例子，执行力强的员工，一定是勤奋的，这种勤奋，还包括多动脑筋，只要思想不滑坡，方法总比困难多。

一个执行力弱的员工，一定在某程度上患上了“懒癌”，别人没有反馈就等、一个方法行不通不想变通、事情遇到障碍只会抱怨……

管理需要持续紧盯

所谓管理，就是如何让别人帮你、或和你一起达成目标。有些时候，你会发现找别人帮你做事情比自己做事情要难得多。当你的个人执行能力越强，这种感觉越强烈。但绝大部分事情又不得不靠团队协作。

作为管理者，我们需要确保对方和团队能按照你的标准完成工作。

在生产领域，由于每次产出的都是同样的东西，而且是物品，边界清晰。我们可以制定很具体、统一的标准衡量过程和结果。质检人员也能轻易地拿着这些标准重复地认定产出是否合格。

但对于知识工作者，往往面对的是非重复性的工作，也就是每一项任务都是一个新的需求和挑战，而且都是事务，边界和范围可以无限扩展，管理者要确保任务完成、目标达成就需要持续紧盯整个过程。不管是管理一个团队，还是一个项目，稍有松懈，就会垮。用KPI驱动人们自动达标是懒政。

以软件开发为例，一个项目组往往会有多名开发人员开发不同的需求。每个开发人员的水平是有差异的。要确保代码质量，代码评审是其中一个手段。

由于针对每一个需求所需要开发的程序代码是完全不一样的，项目组只能约定一些代码规范，但是这些规范的落实，要靠每一个开发人员的水平和自律，也需要作为管理者的团队责任人通过代码评审来保障。

但这个代码评审要做到有效，团队负责人就需要过目每一个程序。我的体验是，看别人的代码比自己写要累得多。代码评审是公认必须的过程，但其有效性取决于评审者是否足够勤奋。

我们在工作过程中，各种每日例会、例行评审会议、例行回顾会议等，都是通过持续的勤奋关注别人做事的过程和结果。

家里做过装修的都知道，要想装修不掉链子，最终结果达到预期，最有效的方式就是天天在现场盯着。

我们也经常说最理想的团队是自管理。自管理靠的也是持续的自律，而且是整个团队的持续勤奋。

领导需要落地细则

《可复制的领导力》一书指出，所谓执行力是领导的领导力。

据说，日本领导给下属交代任务要讲五次：

第一遍，麻烦你做个什么事。

第二遍，麻烦你重复一下我让你做什么事。

第三遍，你知道我让你做这个事的目的是什么.

第四遍，这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？

第五遍，你自己做这个事，有什么想法和建议。

这个过程累不累，累，但重不重要，重要。很多时候，任务执行走样，就是因为交代任务时不够具体，没有明确的验收条件和反复确认理解。

再举一个例子，很多公司不时都要进行变革和转型，带来变革和变化是一个领导主要职责。转型其实相当于二次创业。创业是九死一生的过程，其实转型也是，只不过对于一个已经成功过、具备大量员工的企业来说，往往会预期转型必须成功，但转型失败其实是大概率事件。

领导要让变革和转型落地，同样需要勤奋。

一家餐厅，为了让业务更上一层楼，领导一致决定升级餐饮标准，但是，厨师长是老员工，不好好执行，导致改革也推进不下去。而且，他们的学历也比较低，沟通和执行都很费劲。

有人给这家餐厅的领导支招：

1. 想要推进改革，最重要的不是员工能否理解和执行，而是标准化。领导需要制定一份非常详细的“标准手册”，详细到一个新人来到餐厅，都可以根据手册，做出符合要求的菜品。在《鼎泰丰自述：有温度的完美》里提到，鼎泰丰连“炸四季豆”，都会根据不同的粗细，制定不同的烹炸时间。当“标准手册”精细到这种程度，才可以向下推进改革。

2. 领导制定好标准之后，需要召开集体会议，告诉团队为什么改革？通过自身、顾客、竞争对手三个角度，分别阐述理由。比如，目前的经营状况如何，业绩同比下滑了多少？老顾客流失率是多少，给了多少差评？竞争对手做出了哪些变化？通过传递危机感，让所有员工明白：改革已经是箭在弦上，必须执行。

3. 讲清目的之后，领导可以将“标准手册”展示出来，让大家知道改革的方案已经提前想好了。这样，员工的心理压力也会降低。

4. 在公布标准的同时，领导也要告诉大家：任何员工，只要有值得萃取的经验，都可以被纳入“标准手册”中。

5. 宣讲之后，如果个别人还是不愿意改变，领导逐一找当事人谈话，让员工说出自己的顾虑。

6. 团队达成共识之后，领导需要提供完整的培训，保证所有人都能把标准执行到位。

不成功的转型和变革，领导往往只是讲了理想和原则，缺乏落地细则。人往往是惧怕变化的，没有具体的规则去跟随，新的工作方法自然无法落地，形成新的工作习惯和文化。

最近我们部门的新领导在倡议“新工作方式”，他提出了一些框架型的想法，但又强调这不是组织架构。我们便一直追问与之配合的新组织架构是怎样的。因为没有具体的组织架构，我们便无法明晰每个团队的职责和边界，也自然无法理解各种请求和事务如何在“新工作方式”框架里具体流动，从而无法落实。

有句话说得很好，鸡汤为什么没有用，因为喂鸡汤的，只给汤，没有给勺子。而变革的具体落地细则，就是这把勺子。这就需要领导做更细致的工作，指导员工具体实施。

所谓不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，也需要广见识，勤思考。

总结

执行、管理、领导做不好，有各种原因，懒是唯一不可饶恕的。执行需要锲而不舍、管理需要持续紧盯、领导需要落地细则，皆需要勤奋。