向上管理（二）如何跟上级进行职业绑定

向上管理系列是希望帮助酱友们打通职业晋升通道关键链路的系列文章，在向上管理（一）关于认知的锚定中我们明确定义了“向上”，并且重新锚定了认知，并不是只管理直属领导，而应该从本职工作出发，结合环境调研和渠道关系理解，更加充分的和全面的开展向上管理。

今天我们以上级这条通道为关键指标，详细讲讲怎么跟上级进行职业绑定，让这个大资源为我们所用，为职业道路添砖加瓦。

关于上级是谁这个问题，不同段位会有不同的答案。小白们也许会找到自己的mentor，认为这是自己的上级；大白们会打开通讯录，找到职级和汇报关系；大佬们也许会看到整个集团或者组织中的核心人员，认为这才是主导自己工作的风向标。

以上都是答案，都没错，不同的位置对上级有不同的理解，不同的组织关系对上级有不同的设定。那如果总结规律的话，上级需要有以下的特点：

1. 指导你的工作。上级一定会指导你的工作（直接或间接），但是指导工作不一定是上级，有可能是交接同事或者入职导师，算是必要不充分条件。指导工作包括但不限于解答你的疑问，和你互为backup去参与一些工作，以及检查你的工作。很多时候考核体系更多会参考指导你的工作的人的意见，具体情况需要具体分析。

2. 考核你的工作。你的工作完成的如何，有哪些亮点，哪些需要改进以及具体的职级评定，有权决策的人就是我们必须不能忽视的上级（之一）。这种上级如果直接开展管理，则一般会比较了解我们的工作，但是如果通过其他虚线领导开展管理，有可能是通过虚线领导或者入职mentor进行管理，这时容易出现信息偏差，需要我们自己也要学会刷脸和汇报（但不是越级汇报），保障自己的付出能被看到和被肯定。

3. 实际管理者。很多扁平化管理组织或者大企业中经常设立虚线领导，不直接决策考核成绩，但是为考核提供关键建议，并且直接管理下属团队（3-9人），进行职责分工以及工作检查，再结合小组的工作情况单线与部门的上级（职级关系中）进行汇报。这种管理模式下有被架空的风险，且与系统上级汇报机会较少，需要借助虚线领导的力量让自己在工作中可以被看到，发挥能力和水平。

4. 组织管理者。这类管理人员虽然不直接管理具体的一线员工，但TA的一言一行、任何只言片语和会议纪要的决策都至关重要。在金字塔型组织管理中，信息一般是自上而下传达和落地，项目的形态也是基于战略而层层降低颗粒度，所以一线员工的任何工作其本质都是来源于上层的一些决策。比如我们要开展新项目立项，也许是上层开辟了新的战略打法，或者面对新的政策形式而做出的调整计划，所以除了闷头做事以外，追根溯源了解到背景信息也至关重要。

识别了上级后，上级对于与下属的生产关系中，和上级本身所处的事业环境因素和组织过程资产中，上级的需求和主要关注点是什么？这是一个非常重要的问题，如果我们能想上级所想，则我们具备了独挡一面、能成为一个好下属的能力；但如果我们能提前解决这些痛点和问题，那我们就具备了顶替上级、成为上级的能力。

上级的关注（或者痛点）主要聚焦在战略理解、承上统下、员工培养和自我成长上面。

1. 战略理解。新的战略生成以后，公司、组织、部门、小组要怎么响应和配合？新的战略下资源如何聚力？重点投入哪些项目，优先级拆分的关键因素是什么？制度完善的公司会提供完整的方法论供组织管理者去落地（如战略屋），但制度不是很完善的公司就需要这些中流砥柱的“上级”们发挥自己的主观能动性，利用组织智囊和自身的最佳实践，通过资源整合、知识赋能的方式找到最佳的战略解法，一方面能够向上交出答卷，另一方面也能为统下管理提供素材和抓手。

2. 承上统下。除了战略理解外，实际的组织管理要比各种理论研究甚至最佳实践模型更复杂。承接上层的OKR，确保资源聚焦方向与组织保持一致，另外还需要聚拢平行资源共建一些项目和共背指标。跨职能部门协作，与哪些部门紧密绑定，如何切入到对方的关键项目中，这些都是很考验上级能力的场景。在统下过程中，需要清晰描述战略、目标、需求以及核心能力，了解每个人的特长和兴趣，并给予恰当的培训，这是一个合格上级必须考虑的问题。这里多说一句，教别人做事的成本远远大于自己完成，但管理者的一个成熟标志之一，就是能够愿意付出教会的成本，也会克制自己直接去做的冲动。

3. 人员培养。员工培养有一系列紧密衔接的工作。从明确招聘需求、招聘和背调，以及入职培养、期望管理和帮助晋升，一路走来确实需要花费很多精力。好的搭档不仅能够互相借力，更能互相成就。另外，良好的组织秩序也是留住人才的关键因素奖惩机制、晋升考核、重要培训以及荣誉感使命感的组织文化建立，都在各种维度上对管理者提出了更高的要求。但换句话讲，管理者由于其工作经历和职业选择，都有其各种各样的风格（也成为缺陷），管理者的风格直接影响了组织的形态和组织的氛围，下属除了适应外，也可以多辨析其中的利弊，发挥优势才能进步提升。

4. 自我成长。管理者的自我成长需求容易被忽视，归根结底是下属的思维主要聚焦在自己身上，而非上级。上级也有职业发展的诉求，哪怕一个一级负责人，也会有业绩增长的诉求，或者自我满足的需求。如果想明确剖析管理者的晋升通道，需要我们对组织文化、组织现状和更高层级的分工和组织的动向十分敏锐，也许能预见到一些关键变化。可以渐进明细，但不能毫不知情，一个合格下属需要考虑到上级的晋升，毕竟，这也是自身职业发展的关键前提。

全面了解了上级的痛点和生存外，如何与上级充分绑定，让自己的职业规划更稳健呢？我们可以从以下三个方面去探索。

1. 从边缘到核心。首先纠正自己的工作范围，清晰自己的工作边界，明确工作的关键输出价值。每个人的工作都有打杂与核心（待识别），不断抛弃一些杂物，慢慢往更有价值的区域迁移。举个栗子来说，比如一开始进到项目组的定位是文档管理员，但来了后发现文档管理外还需要端茶倒水，整理项目进度表或者与分包商沟通工作任务。那我们可以结合自己的职业规划，我们是想当一名项目经理，而非后勤人员（也不是不可以哈），那我们需要逐步减少端茶倒水的工作（交接出去或者排好优先级），重点做好进度管理工作以及分包商管理工作，这样就慢慢参与到项目核心工作中，在未来的人员晋升机会中就有了一定的话语权和参与度。做好优先级分解，放弃和交接出边缘工作，做好核心工作，是与上级绑定的敲门砖。

2. 信息分层和同步。与上级绑定的前提是信息的必要不充分互通，说人话就是自己可以不了解上级的全部信息（了解起来有难度主要是），但必须让上级掌握自己的关键动向（尤其是工作价值），建立安全感和信任感。这里的上级是广义词汇，需要结合第一章识别的不同角色采取不同的方式。

如果是mentor但是不考核的，可以在平时工作中多交流，并且积极贡献最佳实践，最好是提出写优化改进让其感受到你的助力；如果是职级领导但不直接管理的，需要辨析出哪些决策和信息是需要上升的，抓住这些机会做好汇报，让领导知道你这号人的存在，建立个积极、靠谱的人设。

3. 抓住新机会。另外，如果想要获得肯定和晋升，需要在一些新的机会上主动出击，争取一些独立带项目和小组的机会。每年公司都会有些调整和变化，提前知悉变化，做好准备也是非常关键的工作。新机会一方面容错率比较高，毕竟都是新的大家的经验不是很足；另一方面是新机会一般是核心（边缘的工作没必要开展），有可能会与决定你工作表现的人更多共事的机会。

4. 把上级当人。这里是除了以上理性分析外的一些感性判断，是人就有喜怒哀乐，就有弱点，除了工作上共同成就，生活中也可以有互相关心，比如生日、身体、重要晋升后或者其他关键的里程碑。人与人的交流不只是有利益，也有感情和依赖。还有一个非常关键的点，认真审视你的上级，真诚欣赏他的优点，忽略那些细枝末节的缺点，像其学习，也许能感悟更多。

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