OKR实践中的痛点（1）：老板的KR我的O，怎么办？

昨天公众号文章：《深入浅出了解 OKR（六）：复盘是 OKR 的强大引擎》发布后，在一个微信群里的小伙伴深深吐槽，这个是一个非常典型的OKR执行中常见的现象。

我在之前的直播中，也有小伙伴问到类似的问题。

正好围绕着这个话题“老板的KR我的O”，聊聊几个核心问题：

• 这样的现象常见吗？正常吗？

• 这样的OKR有什么问题？

• 这样的OKR接下去我要怎么办？

“老板的KR我的O”，这是一个非常常见的OKR中的现象，我在很多个团队和场合经常性的看到。这样的现象经常发生在几个场景下：

• 团队刚刚开始导入OKR

• 命令控制型的管理者

• 微观管理型的管理者

• 管理经验不足的管理者

• 员工个人技能单一，单点依赖

• 信任感缺失的团队

这样的OKR发生的根本原因可能有几个呢？

• 不懂得OKR背后的Y理论

• 不懂得真正的OKR是什么

• 对团队和成员不放心

• 传统管理思维惯性，习惯了KPI

• 害怕自己的目标无法达成
  

大家理解的OKR都是谈“自下而上”，所以大家总觉得有人强迫我设定目标特别难受，感觉领导不懂OKR，但是回过头来，我们看看下面这张图，认真的掰一下这个问题。

OKR的目标并不都是自下而上的，从根本上来说，目标分为“承诺型（任务型）目标”和“愿景型（挑战型）目标”两大类：

承诺型目标是：

• 与公司指标相关，关乎公司生死存亡

• 目标通常自上而下

• 必须在期限内完成

• 期望100%达成

• 必要时调整资源来确保目标达成

• 对承诺型目标的未达成需要问责

愿景型目标是：

• 与公司愿景相关，关乎公司未来发展

• 不分层级，所有人员均可提出

• 默认按季度规划，有时可能需要跨季度完成

• 达成70%即算成功

• 评估所需资源，但不期望都被满足

所以从原则上来说，“老板的KR我的O”是没有问题的，关键是这个KR不推荐直接的分解方式，应该采用消化吸收的做法，然后再提出自己的目标来支撑老板的目标。毕竟工作的首要目标是“拿人钱财替人消灾”，得优先完成既定的工作目标和任务。这样的OKR大部分还是由上到下的制定方式。

在组织结构比较扁平的企业，或者已经开始领悟到企业文化和OKR相辅相成的组织内，管理人员和员工之间有足够信任的团队，可以尝试的开始使用“共同制定”的方式开展OKR，从而激发员工的原始动力。

上周我在客户现场帮一个团队进行OKR季度制定和Scrum启动工作，这个团队人数多达13人，常年工作在一起，但是团队并没有真正的形成，为期2天的工作坊能够明显感觉到团队的松散，但是团队管理者也比较年轻，没有太多的管理技能和经验，只能采用任务分解的方式驱动团队。经过2天团队能够看到一些改变了，在工作坊的最后，我要求每个成员写一个便利贴，核心内容是接下来一个季度，你给团队的一个承诺，一个拥抱，一杯咖啡，一顿聚餐都可以，不限制方式。最后团队的十余个成员总共承诺了20多场的业务和技术分享，这个远远超出我们的预期的。工作坊结束后，我们和团队管理者，以及高级管理者进行了复盘，大家对于最后的结果都大呼完全没想到。所以，管理者也要学会放下，团队成员的能量，大部分情况下是超出你的想象的。

这种情况下，我们可以尝试几个事情：

1. 大胆的通过吸收消化上层的OKR，提出自己的挑战目标，并说明理由，主动的和领导进行沟通，获得理解和支持；

2. 通常情况下，个人的OKR维持在3个左右（不超过5个），建议争取2~3个设定为承诺型OKR来支撑团队OKR/领导OKR，1个用来设定愿景型OKR，以实际结果说服管理层；

3. 在上图中，努力从制定方式上，从由上而下的方式向共同制定过渡；

4. 让领导真正的理解OKR的核心内涵；

这张图也是另外一个视角，在承诺型OKR和愿景型OKR的比例上，要找到平衡点。

理想的OKR的实施是需要企业文化来支持的，同时又对企业文化有显著的影响。鸡生蛋，蛋生鸡，看你怎么破死循环了。

OKR实践中，还有什么槽点需要剖析，后台发送给我吧，或者加我微信（OscarYang）。