OKR直播之你问我答

OKR社区视频号直播首秀！

直播内容：

• 什么是OKR?

• OKR的7大收益

• OKR如何落地？

• 敏捷绩效管理是什么？

• OKR与敏捷绩效管理

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OKR直播之你问我答

1. 丹丹-请问OKR在项目管理中如何运用？

在项目管理过程中提"敏捷绩效转型"这个概念, 就是把OKR和敏捷融合起来去使用。
如果你是在传统的项目里面用OKR,其实就是设定一些目标,比如说一些里程碑。它能够更细化地界定出来。

也可以用一些迭代或者MVP的思路，结合OKR去做更多挑战性的界定。
第一，如何能够做出一些挑战?如何能够让项目推进更快地拿到结果,甚至说是成果,把核心的事情在更短的时间更高效地完成。这是在OKR的过程里面去体现的。

当然OKR在项目管理里面发挥的作用还是比较弱的,它能够在挑战性和重要性上做一些判定,其实更好的还是在组织及团队（及个人）层面使用OKR。

2. Rex-如何与KPI及绩效有效联动？可行吗？如果不与绩效相关，如何激励和保持主观能动性？

为什么大家提到目标都要跟绩效挂钩呢?

这是大家在传统管理的一个问题。很多人都在问，如果目标做了，目标没达成,怎么办呢?
其实反过来讲, 如果OKR和考核做了挂钩，团队成员都是很聪明的，尤其是在应付各种规章制度和政策上。
如果你又想OKR挑战,又想做考核，请问，如果你从员工的角度，你觉得员工会答应吗?
从你的角度来讲，你会"我既要设定高目标,又要给自己考核,之后拿到很低的绩效成绩"吗?
从内驱力的角度来讲，这个事情有很多种方式。我们推荐，如果你的目标一定要跟考核挂钩, 原则上OKR目标的得分在整个的考核里面最多不要超过10%，超过15%都是极限了。从另外一个讲法来讲就是我们说可以试试不用考核到底什么状态?
我们在几家组织里试过，一开始提过取消考核，但CEO没同意，因为考核解决CEO安全感的问题。当这家公司拿掉考核后，员工达到的目标永远比管理层想到的要高很多，最后CEO觉得取消考核是非常好的一个决策，再也不想考核了，考核这件事情又浪费成本又没有效果.大家如果愿意可以看一本书《指标陷阱》。我们OKR社区有一句金句是“放下考核，立地成佛”。OKR是一种“管理绩效”工具，大家可以想“管理绩效”和“绩效管理”有什么区别？

3. KK -在实际运用过程中怎么样避免变成KPI，承诺型OKR和挑战型OKR怎么样运用？

第一，如果你还要用考核，原则上来说，KPI这些东西都是你的KR， 它不是你的目标。

第二，我们说“KPI是底线，OKR是梦想”，如果你的指标是3000万，你OKR里面放的应该是8000万或者一个亿，千万不要放一样的东西， 如果一样就很难做分离。另外，目标的制定我们有一个讲法，成果型目标、结果型目标还有动作型目标，如果你把考核跟OKR做了关联，你大概率设定了一个结果型的目标，它是类似于KPI的东西，最好是把它拿掉，不要放在一起，或者说不要做考核，如果要做考核有很多方式和方法。

4. 喵喵斯基 OKR怎么在绩效管理中运用？

参考公众号文章 社区>敏捷团队绩效考核

5. Levin -教练在OKR运作的各个阶段如何发挥作用？

OKR教练太有用了! 我们为何有3天的OKR教练课程？是因为我们认为教练在OKR的实际的使用过程中，是非常有用的，是一个完美结合。所以我们的OKR教练课程里有教练、引导、可视化（视觉）、包括敏捷，它其实是融合在一起的，在每个阶段都有。
比如在个人内驱力的挖掘、目标确定过程中，可以用到个人教练方式。在目标的制定、对齐、复盘的过程中，团队教练是有用的。在OKR跟踪的过程里，个人教练也有用。所以说教练对OKR是非常有用的。教练在CFR的使用场景中极其多且强大，我们后面也会做一系列的文章给大家做一些解释。

欢迎关注OKR社区后续直播：OKR与教练-“就如面包与黄油”

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6. Betsy-如何有效发挥OKR的推动执行作用，如果遇到进展缓慢的项目如何控制？

不太理解“进展缓慢”是什么元素，但是我觉得可能你们用错了。在OKR的过程里面，如果你以变革的方式在使用OKR，或者说我们极大的使用了CFR这个东西。如果在执行过程中出现进展缓慢的时候，要么换人，要么帮助他把这个事情解决掉。因为背景信息太少，没办法做很详细的解释。

7. Emma- O（目标）的设置如何算鼓舞人心但听上去不显得假大空？KR（关键结果）设置是不是一定可量化？颗粒度需要到什么程度？

好问题！

第一个我们说目标要精准，你不能为了激励变成“假大空”，或者说“画大饼”。

第二个问题是目标为什么“假大空”，为什么“画大饼”。这里面有一个核心问题，就是目标的制定者，你信不信这个目标，所以说第一个要精准。如果说你要完成**项目或者某个目标，还是奠定这个的基础，所以，你的目标的描述一定要精准。你的目标如果“假大空”，那么看看你的KR里面有没有打信心指数？

第三个问题，如果你在OKR的操作里面，对于OKR打了信心指数，假设平均分是在5分左右。简单讲，你的目标要取到一个平均分，这个信心指数的平均分，就是你的目标的平均分。如果你的目标是在5分左右，这个目标就不会假大空，如果你的信心指数是2或3分，这时候你的目标才是一个“假大空”，这是我们评估的一个办法。

我们对于KR是尽量去SMART,希望你的KR尽最大可能去设定量化，当然我们知道有一些KR做不到量化的。这是不是一个结果，它对于你的目标支持够不够？目标和KR是充要条件，目标的完成需要这些KR的支持，那KR完成了，你的目标就完成了，这个需要你去做逻辑的判定和关联。我们有一系列的工具帮你去看到一些内容，但是主要还是相关方做关联的。颗粒度你得去评估是否支持。另外关于目标的假大空或者是否鼓舞人心上，我们也有一些评估标准，重要性和挑战性上其实有一些问题，比如说你的目标重要性，你觉得实现之后都没有说你带来很大的影响还是给你带来了翻天覆地的变化，这就是一个评估的标准。挑战性上，假设目标达成了，你会想把你的快乐分享给谁？自己偷偷开心？还是想告诉全世界？这就是挑战性最简单的评估方式。

8. KELLY 对齐目标，首先怎么确认这个目标是符合期待的横向对齐和纵向对齐中要注意的点是什么？

“确认目标是符合期待的”没有特别好的工具，但是教练在其中是有些洞察的。我们基本是通过几个问题去尝试分辨。比如说你想要的是什么？我们通过“冰山模型” 或“5Why”可以去挖掘一些价值，去做一些判定，主要还是靠人的逻辑判定。我们也会有“OKR画布”，提供一些框架型的支撑，但是它实现的逻辑关联还是靠目标相关的干系人去做判定的。“上下对齐”，首先它不是一个“分解”结构，它不是一个“切蛋糕”的方式。我们说目标从上到下是吸收消化，继承，承载，而不是“分解”。在横向的对齐过程中，注意的环节主要是沟通和协同。

9. 青岛小伙伴-组织有KPI，还有公司级项目，如何做绩效管理更好？

这个里面信息太少了。我们一般判定这样的问题，最好有组织架构图，有管理机制等才方便做判断。我们现在的一个基本的理念是，如果你能够做到面向于业务的，这种所谓事业部型的是最好的，不管是你公司级的项目还是你的业务。如果你能够做事业部的划分，我们做绩效管理是非常简单，就是看一些绩效的核心指标就够了，所以在这里没办法给到特别好用的框架，但是我们在团队级做了很多的事。我们在组织层级的话，其实跟组织转型有关，跟变革有关。

10. 青岛小伙伴-如何牵引员工去提更高的O？

首先为什么要“牵引”？我们经常在讲的一个过程是，我们做的是”引导“，并不是‘引诱’。如果你想要员工去做更高的目标，最基本有两个东西你必须要拿掉，第一个让员工敢于试错，从这个角度来讲，组织和团队有没有这样的文化，有没有这样的机制让员工不断的尝试试错，并且失败之后也没有对应的惩罚措施，反而你会对于他的试错，他的创新，往大胆的挑战给与很高的认可，这是首先要去解决的东西，解决员工的安全感。如果这件事情解决不了，那么你去做所谓的“牵引”，所谓的“引诱”，就是在挖坑，在“PUA”。CFR (对话，反馈，认可）是一个正念的东西，千万不要把它变成PUA。

“牵引”可以通过一些教练的手段或者一些工具，比如说OKR“挑战性”里面我们有几大工具，其中之一叫“创造可能”，大部分组织对员工设定的目标说：NO，不行。但是我们有很多工具去“创造可能”，让大家去试。然后另一个是“放大成果”，当我们看到一个小的目标之后，我们会有教练的方式或者工具，假设你现在拿到的是一个芝麻，那么我们把他变成一个花生的样子。那么我们看到花生的样子，我们再把它变成一个小桃子，桃子大概是什么样子的结果？通过一系列的对话，一系列的价值探索，整合员工的内驱力，给到他们一些触动和触发，让他能够敢去想，所以说试错、内驱、一些合理的工具和一些教练的手法，在这里面都可以去应用，帮着我们去制定。

11. 尘辰-制定了OKR之后,跟踪最有效的办法是什么?

OKR对跟踪有严格的要求，首先要做的是周跟踪，快速地，拍脑袋，根据你的经验感知就可以做的。然后我们还有月跟踪，需要客观，必须有数据。当然还有不同的维度，你在周跟踪里面要看什么？你在月跟踪的维度里面要关注什么？还有季度跟踪。我们说周跟踪叫做“耳听为虚”，月跟踪叫做“眼见为实”，季度打分叫做“拍良心”所以跟踪的办法有很多，机制也有很多。