漫说项目组织管理

最近朋友跟我们分享一个失败的案例：市场推广方案内部多次审批不过。市场准备进度严重滞后。目前不涉及费用的已提前准备，涉及费用的当前准备时间不充足，宣传效果容易打折扣，但其他研发工作已完成，属于箭在弦上不得不发？怎么办？过程中存在的问题有哪些? 作为项目经理，已多次预警无果，怎么办？很多项目经常多公司或者多部门协助，且依赖第三方交付，这种的进度管理如何管理？今天我们就来聊聊项目组织管理.

项目的具体流程：

1.在项目准备阶段，是为了验证项目是否是值得可交付的，确保项目已具备启动的先决条件，启动项目。

2.在项目启动阶段确定“玩”项目的规则，定义如何做项目，例如风险管理战略、配置管理战略、质量管理战略、沟通管理战略，同时由项目经理制定项目计划向项目管理委员会申请授权项目（阶段边界管理流程），委员会根据项目启动文件决定授权与否。

3.在阶段控制流程中，项目经理在分配的阶段容许偏差内，做日常的项目管理工作，分配需要完成的工作并实行监控、处理问题点，采取纠正措施确保在容许偏差内，同时向委员会报告项目进展。随着项目推进，阶段性的产品完成时，小组经理向项目经理提交产品。

4.在阶段尾声，制定下一阶段计划（阶段边界管理流程），请管理委员会提交申请，委员会根据项目进展情况批准计划或授权提前收尾。

5.在阶段管理流程过程中，如果项目经理预测有可能突破阶段容许偏差，则需要提交例外报告（或需例外计划）给委员会，基于报告的信息，委员会评估项目继续进行或者提起结束项目。如继续进行例外计划则替代原计划，如提前结束项目，则进入收尾阶段。在收尾阶段移交产品、评价项目完成项目收尾。

项目管理中汇报管控指标实例：

1.时间增加或减少一定数量的目标完成时间

2.成本增加或减少一定数量的预算

3.质量增加或减少一定质量（比如目标产品重量是300克，授权范围是-5~+10g）

4.范围计划产品的可变范围（增加或减少需求）

5.风险计划中的风险或潜在威胁的数量上限

6.收益增加或减少一定比例的目标收益

如果以上几点被突破，需要设立机制，即即刻向上级领导汇报以决定接下来如何安排.

设置一个适当的保证机制，使每个层级的管理者都对此持有信心.