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为了方便您的阅读提前列出本文的章节：
1.黄金圈法则
2.目标一致 利益先行
3.横向沟通 及时有效
4.向上沟通 借力使力
5.以人为本 把人当人
6.软技能 非正式沟通
大家好，今天继续来跟大家分享直播内容：
作为一名优秀项目经理或者想要成为项目经理的我们来说，思考一件事情肯定不是和一般大众那样由外而内的方式。
而是要使用非凡模式，就像黄金圈法则一样，一种以目标为中心的思维方式，我们要先思考为什么（WHY）的问题。
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我们首先思考为什么要做好为什么要做好内部相关方的沟通工作？因为相关方沟通是相关方管理的重要组成部分，内部相关方同样是相关方的重要组成部分。 PMBOK第六版：研究显示，顶尖的项目经理投入有 90% 左右的时间是花在沟通上。 逻辑简单明确，对不对，那么这就回答了为什么的问题。 那么我们就来看看怎么做的问题，怎么做，我们就需要方法、原则、措施。相关方，我们通常也叫利益相关方，但凡涉及到人或者组织，必定是有利益关系在。
那么我们在项目当中也是一样的，如果利益关系摆不平，那么事情肯定就是干不好。
虽然我们说的是内部相关方，大家都是在一个组织当中，按理说目标应该是一致的，那我既然为了公司去完成项目，你们就应该要来帮我一起完成好项目呀，那真实情况是这样吗？
是，我们作为一个组织，大家的整体战略目标是一致的，但是具体到每个业务部门，虽然要为组织的整体战略服务。
但是，根据他们自己在组织中的定位、需要完成的目标等等，每个业务单元也都有自己的战略，而且不同的人也有不同的行事风格和部门规则，也都会有自己的利益诉求。
而我们项目经理如果只是扛着公司战略的大旗，不去考虑内部相关方的利益，肯定是很难获得支持的。比方说上面这个案例，如果是我作为项目经理，那么我要重点考虑谁的利益呢，没错，就是资源部门及资源部门的负责人，就是研发中心，我需要开发人员，必定要从研发中心借人，一旦借走了人，势必造成研发中心自己的进度安排出问题，那我会找研发中心负责人商量，我会在项目预算中增加一个新的开发人员预算，我项目用完后借四个人还五个人，你人员多了自然每个人的任务就少了，你以后安排任务的空间就会更大。
而且在项目期间，这四个开发人员的绩效奖金由项目组承担，不占用研发中心的奖金池，这样你们每个人的奖金会变多，而且还能保证开发人员的项目奖金还比部门的绩效奖金多一点点。
至于你研发中心的工作安排，我会先找老板说明情况，帮你协调好，不会让你难做。最后，项目成功的话，一定会单独再给你记一功。
这样操作下来，不管是研发负责人，还是借过来的四个开发人员，都是皆大欢喜。
如果说用利益打动不了的话，那么这个时候就是需要请出项目发起人了，一般就是老板或者高层，由他出面协调。
这个时候你也不能干干看着，要继续以对方的利益为先，充分考虑他们的利益，动之以利，辅之以理。
“把坏人留给制度，把好人留给自己”，你看，我也是接了这个烫手山芋没有办法，在我最大范围内给你争取利益，动之以情，晓之以理。
我们常说，项目经理大部分时间都在沟通，可见沟通对于项目的重要性。 及时，确保相关方都能够第一时间了解项目的各种情况， 有效，确保传递给相关方的信息都是清晰准确的，且能够获得准确的反馈。 及时有效的沟通可以借助各方面的经验和意见规避常见的风险。 若沟通不及时，严重的情况会使开发方向偏离预定的目标，造成各方面无谓的资源投入并影响后续节点。 而如果在职能型组织中，采用横向沟通能确保我们的沟通及时有效，实际工作当中也是，比如还是上面这个案例，我需要一些职能部门的协助，如果我每次都是要只跟这个中心的负责人沟通，等他再找部门经理沟通，等到安排具体人员来协助我的时候，黄花菜都凉了，而我会直接找到这个具体的办事人员，告诉他详细的工作安排，他只要问一问他的领导行还是不行即可。 PMBOK中提到不少上报，对于项目经理无法处理的，超出权力和影响范围的，我就需要及时上报，在我们实际工作当中也是一样。 除此之外，我们还需要将项目的绩效、进度、团队状态、困难、问题等等情况都需要及时地上报给关键相关方、发起人、高级管理层、职能和资源经理。 人是拥有控制感需求的动物，控制感的获得，不仅来源于对事件进程的显性干预，也来源于对事件的目所能及。 我们来回想一下在星巴克的排队购买咖啡时的场景，沿着柜台横向排队，轻而易举的可以看到在工作区内的工作人员的所有工作细节。 这样，随着工作人员的忙碌的身影，调制出一杯又一杯的咖啡，意味着自己那杯也很快来临，焦虑感也随之降低。 我们再来回想一下你在肯德基的排队，当你排在最后面的时候，你会焦急的望向柜台，心里不停的嘀咕，怎么这么慢？前面的人在干什么？ 所以，我们在完成项目的过程中，一定要记得在时时汇报，不要总想着把事搞完后，有了结果，再给老板一个surprise。老板不需要惊喜，只需要控制。 所以，降低焦虑的方法是让对方看到过程，把我们所有的工作透明化，满足对方的控制欲，就要学会向上沟通。要想办法把项目变成和高层共建的项目，而不是项目经理自己单独的项目，这样项目的碰到问题就是高层的问题，借高层的力，办项目的事。 及时有效地汇报，让管理层了解项目动态，并从更高层面为项目推进提供必要的支持和帮助。 我们常说“以人为本”，但是对这四个字的理解可以是千奇百怪，各有不同吧，我要说的是“把人当人”。 说不出个所以然来，所以我说，以人为本就是把人当人，把别人当人看，把自己当人看。 人就有人性，就有七情六欲，就有复杂性，就有善的一面，恶的一面，要从项目经理、项目团队、内部相关方等等这种角色中退出来，不能把这些人仅仅看做获取帮助的工具和供自己驱使的棋子，回归到“人”的立场，审视思考自己的所作所为，是否违背了“人”的意愿，从而使自己保持“人”的思考能力。在人之下，把自己当人
比如前面觉得例子中，项目经理小张就是面临着这种囧境，像前面说的，相关方管理工作一开始就没做好，让自己师出无名，处处碰壁，最后就彻底放弃躺平摆烂，把自己不当人，对甲方，恨不得跪在地上让别人少提需求，对团队，各种讨好小恩小惠收买为自己干点活，自己都不尊重自己，你还指望别人来尊重你吗？ 在人之上，要把人当人
还是上面这个案例，我在接手烂摊子，开始擦屁股的时候，重新澄清项目授权，建立项目型团队，树立权威，这个时候那我就要变本加厉，矫枉过正吗？其实不是的，保持开放的心态、尊重他们的个性和想法、信任他们的工作，珍惜他们的付出，告诉团队成员，我们的目标是一致的，我们可以通过自己的努力来达成这个目标。 要考虑到每一个相关方他们作为一个人的价值感受，尊重他们的人格和尊严，以及作为一个人的权利，以及他们的利益诉求，只有这样，我们才能真正的共情，也才能真正知道他们想要什么。 同样作为项目经理自身也是要尊重自己，展现出自己的专业性和良好的职业素养，不卑不亢，才能获得他们真正的认可、协助和支持。 PMBOK中说到：项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。这种情况下的共识指即便不 100% 赞同，相关方还会支持项目决定和行动。 其实不只是在解决冲突的时候有效，在我们沟通的过程当中，人际关系也是发挥着巨大的作用。因为良好人际关系往往是建立在良好沟通的基础上，而良好的沟通又会反过来促进人际关系的良性循环。 说到沟通呢，沟通又分成正式和非正式，而在很多时候，正式的沟通其实并不能帮我们达成目的。 我们可以回想一下我们实际工作当中，每次正式的项目会议当中，真正有用的信息有多少，是不是大部分都是空话套话，翻来覆去的说，导致一听到开会，大家都是反感：又要开会。 而非正式沟通不一样了，午饭时间一起吃饭顺便聊聊项目进展，加班的时候来个内部讨论，一边吃点零食一边侃侃而谈，阳台抽烟的时候吐槽一下某个高层，是不是能够获得很多真实的、平时不想说不愿说的信息。而这些非正式的沟通，是能够帮助我们建立良好人际关系的基础。 当然，如何去建立良好的人际关系有很多方法，今天也不展开去说，单把非正式沟通拎出来说，在我看来，确实是能够帮助项目经理建立好人际关系，也能帮助我们处理好和内部相关方的沟通，从而帮助我们更好的搞定内部相关方 同样的PMBOK也是多次提到非正式沟通、会议、访谈等等，所以为什么说非正式沟通这么重要，形式灵活，直接明了，速度快，省略许多繁琐的程序，容易及时了解到正式沟通难以提供的信息，最重要的他能够真实地反映情况，比如相关方的真实想法、态度和动机。
原文链接：
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321 2023-09-02
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