SM到底能服务几个团队

敏捷转型中SM（Scrum Master）的工作量问题

问题提出
公司在初步转型敏捷时常问“一个SM能带几个团队？”。SM的工作难以量化，且在不同团队中角色定位不同，有时甚至由其他岗位兼任，导致其工作价值被质疑。

敏捷成熟度与精力模型
SM所需精力与团队敏捷度相关。团队敏捷度是指团队对敏捷的理解和实践能力。SM精力投入初期较低，随团队敏捷度提高而增加，达峰值后随团队自我驱动能力提升而降低。模型图展示了精力与敏捷度的对应关系，并通过四条线（E1、E2、M1、M2）标注了关键点。

精力消耗阶段解析
最开始，SM在团队敏捷度低时精力投入低（E1）。随后，随着敏捷度提升，精力投入增加，达到最高点（M1），此时SM需教育和引导团队。之后，当团队能自主维护流程时，SM精力投入稳定（M2）。最终，随着团队独立性增强，SM精力需求降低至低于初始状态（E2）。

为什么精力消耗如此变化
初始阶段，SM需建立信任并逐步引入敏捷实践。随着敏捷度提升，SM的角色从直接维护流程转为指导和教练。最终，团队自我管理能力提升，SM转变为辅助和咨询角色。

引申问题
即便在敏捷度高的团队，SM的存在依然有其价值，尤其在需要外部资源或专业知识时。撤销SM可能导致效率降低。

SM能带几个团队
SM的工作量取决于团队情况，通常建议SM不超过带领3个团队，个人偏好为1至2个。重点项目最好实行一对一。团队敏捷成熟度提升后，SM可指导新的团队或其他初始团队。

结论
SM的工作量不是固定的，需根据团队敏捷成熟度和自身发展需求灵活调整。最终目标是提升团队自我管理能力，减少对SM的依赖。

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文章来源：

敏捷传习录

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