七、  Sprint 5

此时，团队开始具备协作的意识和基本技能，产品的规划能力也初具雏形。最艰难的时刻已经过去，后续更多的是勤加操练，直至修成斯巴达方阵的正果——从塔克曼模型中的规范期顺利达到成熟期（图2）。在Sprint 5，主要的目的是使团队真正凝聚成一个整体，实现集体承诺，因此需要帮助团队在加强协作的过程当中扫清障碍。

7.1 知识分享

团队成员拥有“T”字型或者“Pi”字型的技能，会使任务的安排更加灵活，效率也会更高。通常在前四个Sprint，团队就会在回顾会上自我察觉到：虽然开发团队作为整体具备了完成PBI所需的所有技能（也就是我们通常所说的“跨职能”），但个体对某些技能的缺失已经成为协作的最大障碍之一。

自发开始内部的知识分享是团队产生协作意识的重要标志。如果团队迄今为止从来没有提起过上面的障碍，那就需要静下来好好思考以下几个问题：

1.是否因某些技能只有组内部分人掌握，而导致高优先级的PBI不能尽早启动，甚至不能在一个Sprint内完成？

2.是否还存在各自为战的情况，也就是一个PBI只有一个人开发，或者只有固定几个人合作开发的情况？

3.成员是否对Sprint 目标无动于衷，或者漠不关心？

4.是否仍在通过个体完成的工作量来考核每个开发成员在Sprint内的贡献或者绩效？

如果以上问题的答案都是否，那么你的运气真是不错：老天爷赐予了你技能单一的环境，或者全栈的精英团队！如果没这么好运，就要好好想想是什么原因导致团队仍未察觉到这个障碍，或者说未察觉到这是一个严重的障碍（也许是因为有更大的障碍需要你协助清除）。

当团队意识到内部的知识分享很重要时，便可以建议团队将知识分享列为一个日常行为并坚持下去，不会以业务繁忙为借口而欠下这种刚刚识别出的“技术债务”。为减少协调成本，最好和PO商量在每个Sprint中添加至少一个知识分享的任务。具体的做法如下：

1.在Sprint的第一周，由下个Sprint规划会议的主持人在团队收集大家想听或者想讲的知识专题；

2.在Sprint的第二周，主持人继续协调团队成员以投票的方式选出大家最想听或想讲的三个专题；

3.在新的Sprint规划会上，由PO从选出的前三个专题中，根据业务确定最终需要在新的Sprint中分享的一个专题，并作为PBI列在Sprint backlog中。这样，分享的专题便可以在技术和业务中取得一个最佳平衡，同时也更容易获得PO的支持。

知识分享的活动会占用一部分业务开发时间，导致效率的暂时下降。但长期来看，效率是增加的。知识分享也不应局限于某种形式或者特定时间：在站会、评审会等等，有机会就可以随时做些快速的分享。

7.2 工作坊

工作坊是促使团队自我察觉并共创解决方案的好方式。团队从规范期走向成熟期时，我通常会根据具体情况，在团队组织一到两个专题工作坊来加速这个进程。这些工作坊，有些是从某些书籍中完全借鉴过来的，有些是从一些资料中得到灵感后进行了改造。这里列举在这个阶段我常用的三个工作坊专题，每个工作坊大概用时90-120分钟。

面对困难的团体动态

随着团队内的协作活动越来越多，对沟通的要求也越来越高。有些团队会很快能重新调整好状态，而有些团队则遇到了瓶颈。除了你去直接协调解决这些冲突外，更好的方法是让团队能自行消除这些阻碍。

Sam Kaner在《结构化研讨——参与式决策操作手册》中的第13章“面对困难的团体动态”提供了非常棒的工具。我按照书中所描述的顺序，从“困难情境下难缠的任务”到“发展支持性的团体规范”，将里面的活动逐个串成工作坊的一个完整议程，一步步让每个参与者走向自己的内心深处，自省之后再走出来让团队的整体状态得到改善。

图39 Sam Kaner的《结构化研讨——参与式决策操作手册》

但要注意的是，工作坊的形式更多是用支持性的方式来处理整体状态，而不是去用来改变某些人的个性。所以对于个别人的极端个性，应该采取其他方法来解决，比如一对一的教练式对话，或者从团队外部寻求支持等等。

移动内驱力卡

移动内驱力卡通过发现真正吸引员工的因素，来激发大家能够协同有效地工作。玩法非常简单，按照官方网站的介绍（https://management30.com/practice/moving-motivators/）只有三步。我在此基础上稍稍做了修改，具体如下：

第一步，对十个内驱力进行简单的介绍；

第二步，通过在线工具，让大家根据每个内驱力对自己的重要性，对卡片从左到右进行排列；

第三步，主持人先介绍自己的排列顺序，以及原因；

第四步，让大家投票选取一个成员来讲述自己的排列顺序和原因；

第五步，让其他成员讲述对自己最重要的内驱力和原因；

第六步，线上收集每个人的内驱力排名，最后得到团队的内驱力排名；

图40 团队内驱力排名示例

第七步，每个人通过移动卡片，展示上个Sprint对自己的驱动力影响。正面影响向上移动卡片，负面向下。

图41 “移动内驱力卡“线上使用示例

第八步，分组讨论。每个人先讲述上个Sprint对自己驱动力的影响和原因，并选出小组认为最重要的影响，以及改进措施。

第九步，在整个组内分享结果，并达成共识。

自我管理的察觉

“自管理”团队有一个明确的定义：团队负责工作，监控和管理过程和进度。这个定义是由该术语发明者哈佛教授、团队研究专家哈克曼提出的。而“自组织”这个概念因缺乏明确的定义，在2020年版的《Scrum指南》中被“自管理”所替换。

明确的告知团队“自管理”的含义，并通过工作坊的形式，发现差距并进行改善是迈向“自管理”的重要一步。于是，我自行设计了如下工作坊，其中结合了RASCI工具和规划扑克：

第一步，向团队讲解什么是“自管理”，以及自管理的范围；

第二步，每个人单独列出在Sprint中应该要进行的活动（不仅仅是目前开发团队正在做的），包括监控和管理；

第三步，将这些识别出的任务进行去重和分类；

图42 第三步结果示例

第四步，向参与者讲解RASCI的含义，以及对应的规划扑克点数；

图43 RASCI扑克

第五步，按照规划扑克的玩法，针对第三步得到的每个分类，大家对当前开发团队所承担的责任程度达成共识；

图44 第五步结果示例

第六步，根据分类的重要性排名，采用世界咖啡或者精益咖啡的分组讨论方式，依次得到进一步提高开发团队承担责任的行动步骤；

印象特别深刻的是，有团队通过这个工作坊，自发开始尝试每个Sprint由开发团队成员轮值担任总协调人的角色，包括Sprint各Event的主持、整体负责Sprint完成情况等工作。团队成员的积极性和责任感都大大得到了增强。

7.3 小结

到Sprint 5，团队仍在正螺旋中飞速旋转，很多孕育的尝试在实践中开始落地生根。团队逐渐凝成一个整体，大家同时也感受到了自管理和集体承诺所带来的高效和快乐，士气高涨。斯巴达方阵离团队只剩下最后一个Sprint了，胜利在望，加油！