向上管理（一）关于认知的锚定

很早就想写这个话题了，一直没有找到特别合适的时机。最近因为回顾了工作总结，对向上管理也稍微琢磨了一下，今天就整理一下心得体会，供有需求的酱友参考。

在聊这个话题之前，我们需要澄清两个紧密相关的认知。我们想搞清楚向上管理，需要分别先拆解“向上”和“管理”，这样才能更好的理解“向上管理”。

首先看“向上”，可能大家的直观反映就是向上级，也就是管理自己的老板，做到让老板满意。如果以这种心态去开展向上管理，恰恰很难真的让老板满意---毕竟只聚焦于老板本身，围着老板的需求转，一旦老板的需求是错的（或者偏差的），或者说我们的工作结果不出彩，那么不管怎么去管理，最终的评价都不会太好。所以，在对“向上”的理解上，我们需要重新锚定。

接着看“管理”，很多伙伴会觉得“管理”是领导者的职责，管理的前提是权利，是签字、拍板或者考核，自己人微言轻，没什么可以去管理的，只有被管理的份。这种认知也是相对比较狭隘的，管理并非是去“管”，而是运用知识、工具、方法论实现目的的一种方式，并非是利用权力强制去安排。所以对于管理的认知，我们也需要重新理解。

1. 怎么理解“向上”

职场上的“向上”，其实有更广泛的含义。除了直属领导，资历更丰富、经验更深厚、甚至入职更早的同事，在职业位置上讲都是我们的“上”，也就是看起来比我们“更资深、更专业”的人士，我们如何调整认知及工作方式，保障自己与之能更好的协同。或者再直白点说，整个职业侧的生产关系管理，其实就是包含自我管理（管自己）、团队管理（管下属和同事）、向上管理（领导和同事）。所以在思考向上管理时，我们不需要聚焦某个领导本身，应该更清楚自己这个岗位存在于什么样的组织关系中，有哪些工作渠道，同时明确各渠道的目标是否理解一致。良好的工作关系管理应该选取适合数量的渠道（不可能面面俱到、雨露均沾），着重处理跟自己强相关的渠道关系。

2. 怎么理解“管理”

管理大师德鲁克认为，管理的本质是决策，延伸来看，帮助组织、团队、个人做出了决策，那么就是对组织、团队以及个人的一种“管理”。所以不管我们身处什么岗位，岗位本身具备的决策权就是天然的管理职能。从现代管理学视角而言，管理的职能范围包含计划、组织、沟通、协调、领导和创新这6类，所以不管任何岗位，职能拆解出来都会包含管理的范畴。所以我们应该重新理解管理，不断从本质工作出发，探寻属于个人的管理经验。

3.  怎么理解“向上管理”

此时再回头来看向上管理的概念，向上是范围，管理是方法，向上管理的本质，是通过管理的知识、工具和方法，更好维护向上的渠道关系，从而共同达到组织目标的过程。所以向上管理至少包含3层意思：

① 环境调研：了解自身所在的企业、组织、团队的文化、业务、模式，了解组织工作内容范畴、工作价值、组织关系，了解自身岗位的要求，以及具体的评价标准，这是做好职业管理的基础调研。

② 渠道关系：着重识别与岗位有关的渠道，明确协同的方式、目的，了解这些渠道的干系人的工作方法、性格、侧重点，这也是最好管理的关键所在。

③ 自我管理：良好的自我管理是向上管理的前提条件，我们需要让事物按照设定的规划来运行，前提是自己有非常良好的职业操守，严谨的工作习惯，礼貌大方的待人接物，这样才有可能赋能渠道关系，从而从各种关系中获得正向的反馈。

所以，想要做好向上管理，需要不断反思、总结以上的三个要素，同时，杜绝任何“讨巧、走捷径”的行为，牢记酱缸老刘的一句话：先慢后快。

如果你已经完成了以上的工作，那我们可以从场景出发，详细剖析如何做好向上管理的策略和步骤。

直属领导是决定我们职业生涯发展的关键角色，同时也是保持我们职业稳定的关键因素（毕竟很多人离职就是因为直属领导）。对直属领导的管理其实是难度最低的，毕竟跟领导是一个团队的，属于职责上的“利益共同体”，这在思维意识上本身就是合作而非对抗的。但很多人觉得困难，是因为做了很多“无用功”，比如故意下班很晚让领导发现你很努力，参与领导的个人生活加强亲密性，又或者是顶下一个雷，解救领导于危难……看似捷径，实际却走了个远路，因为领导想要什么，领导想从这个岗位、这个员工身上获得什么，这才是最值得思考的问题。

职场如战场，能从千军万马中脱颖而出当上领导，绝不仅仅是运气和勤奋，更多的是认知水平或者专业方法，总有一样是超出普通人。但不管这个特长到底是什么，作为一个理性人，领导对于员工的诉求一定是基于位置本身的，展开描述一下包含以下以下方面：

① 这个员工得能干活，产出稳定，而且比较靠谱

② 这个员工的情商高，态度好，不能让我操心

③ 这个员工最好少提乱七八糟的需求，但有困难也可以找我，最好是能说清楚需要怎么帮忙......

总结下来，领导最需要的是产能和人品，这两样做到位了，跟领导关系是否亲密并不是很重要，相反打好了基地，才能越相处越舒服。所以对于直属领导，我们需要做好三方面的管理：

① 目标管理：需要站在领导角度去思考，目标是什么，同时想清楚短期目标和长期目标，以及目标为什么这样设定。如果洞察足够细致，还应该尽可能多的研究公司、组织以及战略相关的内容，找到目标的“背书”，明白为什么做才能更好的去执行。

② 期望管理：满意度是一个相对的值，领导对于员工的满意度并不是绝对的，而是相对的，一般是参照在他印象中的那个“你”进行确定。试想一下，他认为你是王者，但一番操作下来只是青铜；或者他认为你是废铁，但你却表现出青铜的水平，虽然两个都是青铜，但给人带来的感受（心理落差）是完全不一样的。期望管理的前提是要搞清楚领导的期望，试用期、短期、长期以及未来，期望取消的波动是完全不同的。（懒就不放图了，大家可以自己脑补期望曲线）

所以比较稳妥的方式，就是给自己留有余地和空间，在没有完全掌握环境和目标之前，可以进行适当的收敛，保存一些实力，冷却一些“期望”，在适当的时机再逐步释放。

③ 风险管理：风险管理就是一种不满足现状、居安思危的精神，不管完成什么工作，都应该下意识进行一下风险识别，这样做是不是会导致什么问题，概率有多大，一旦发生这种问题如何去应对，促成思维完成自洽的闭环。对于领导来说，眼前的大饼虽然香，但是一个个看不见的大坑更让人焦虑~相比较领导层的“思”，执行层的“做”反而更容易看到问题和麻烦。在工作中加入这个层面的内容，帮助领导解决很多“后顾之忧”。

相对于直属领导的管理，其他渠道关系的管理比较错综复杂。一是因为大家并非利益共同体，很多时候的协作并没有统一的目标；二是同组织内还有很强的竞争关系，奖金、晋升的名额就那么几个，所以在协作上更不会“毫无保留”（这里并不是腹黑哈，被职场毒打过的人应该都有所了解）。那么这种情况下做好向上管理，难度就非常之大，非常考验能力、眼界、情商以及一点点运气了。

总结一下行之有效的策略：

① 利他思维：这一点尤其适用于新手小白，初入环境本来就是要拜码头，这一点融入成本是无论如何不能小气的，但拜码头不是请客吃饭，而是多多利他，甚至帮前辈打打下手，一方面是帮助了对方，送出了人情，另一方面也能借助前辈的视角更好的了解公司，组织还有一些人际关系，运气再好点还能听到很多“弦外之音”。寻求帮助前，先主动给出一些帮助，更有利于融入组织。

② 空杯心态：“他山之石，可以攻玉”。职场上每个人都有独一无二的能力，所以心态上一定不能“轻视”任何人。术业有专攻，保持空杯心态，遇到问题不要拖着、藏着，大方表达出来，通过沟通交流让彼此变得熟悉起来，在工作磨合中成为合作拍档。

③ 工作习惯：此前写过很多关于工作习惯的文章，如打工人都应该养成的7个职业习惯，打工人职业成功3要素，都是有助于健康职业发展的细枝末节。做好自己，提升能力，打牢基础，才能让自己适应更多的环境，适应各种各样的“上层关系”。

这篇文章的视角也许跟其他作者的看法不同，是根据自身经历总结的一点经验。非常幸运的是遇到的几任直属领导都非常nice，教会我非常多的认知和方法，也一直受用至今。所以向上管理并非直接从管理的视角出发，而是先做好自身，纠偏思维，提升认知，学会从底层去思考一些本质问题，利用自身的气场和智慧不断“微管理”，让整个“工作场”正向赋能自身的职业生涯。

以上，希望给大家一点启发~最近思考方法论少，思考人生多，后面可能会更一更，如果想看，可以点个赞~