为什么你的“清晰沟通”没有用？（超级干货，限时删除）

一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特

——莎士比亚

• 如果你费心费力地安排完一件事后，员工表示没有听明白时。
• 如果你发现员工总能很好地复述你的内容、观点和要求，但执行情况实在差点意思时。
  
• 如果你的“即兴演讲”产生了一片“无聊、无趣”的表情时。
  
• 如果你发现同样的沟通，有的员工很理解，有的员工表示困惑时。
  
• 如果你发现他人并不在意你在讲什么时。
  

拿着锤子的人看什么都像钉子。

——马克·吐温

清晰沟通要以人为本

沟通，是双向的，是需要关注对方视角的对话方式，不同人群理解事物的角度不同，清晰沟通的策略也就不同。

沟通犹如双方信息、情感、思想交流的容器，越是能匹配他人接收信息的模式，就容易实现清晰沟通。而他人接收模式是需要考量三个要素：沟通风格、沟通思维、系统感知。

清晰沟通雷达图

沟通风格：在纵轴上，代表人的情感状态。从中心向上到“攻击性”，代表外向，具有更热情、活泼、开放的风格；从中心向下到“被动性”，代表沟通者内向，不那么直接表达，更收敛，有时内倾性更强。

沟通思维：在横轴上，代表人的思维风格。从中心向左到“具体化”，代表沟通者善于具体表达，对数据、证据、逻辑更敏感，看重功能甚于形式；从中心向右到“抽象化”，代表沟通者更喜欢用“具体画面”来拓展各种可能，他们对想象、隐喻、诗歌感兴趣，有时对反复出现的细节会失去耐心，比起功能而言他们更看重形式。

系统感知：处于中心的“系统主导度”，代表人对“清晰沟通”的“人-事-果”系统运行的敏感度，他们知道“沟通”是“双向”的，知道和不同的人清晰沟通同一件事是需要不同方式的，他们擅长用不同的场域来影响人的个性特征的表现。比如，他们用庆祝的方式也可以点燃内敛的人的表达欲望。

系统主导度高的沟通者，面对攻击性的沟通者时，他们不会后退，相反，他们会尽其所能在坚持自己观点时，为对话降温。比如，他们会说：“你说得有道理，有没有还有一种可能是这样的……”。在和被动者沟通时，他们会通过邀请式发问，激发对方的参与度来主动理解和思考沟通的事情。比如，他们会说：“想清楚这件事对我很重要，我想通过你的看法来帮助我的理解可以吗？”

图中的数字分别代表不同扇面的沟通者特征：

扇面1:驱动者。他们很有主动性，关注目标实现的具体步骤和细节。他们是企业家、工程师、项目经理，他们喜欢“开门见山”、“直奔主题”、“简明扼要”的表达方式，对情感的铺垫认为是在浪费时间，只想直截了当地做事情。为此，他们不怕得罪他人。

扇面2:激励者。他们关注如何唤醒他人 ，他们享受通过“故事”来感染和影响他人。他们可以在别人的一声满意的“谢谢”中活得相当滋润。他们在乎精神世界的享受，他们是教练、教师、律师、销售人员。

扇面3:给予关注者。他们有一颗服务他人的心，他们是最讲人性化工作互动的人。同时，他们也是最关注有没有被上级给予关注、被组织所关怀的人群。他们是老师、护士、医生、HR、咨询顾问和志愿者。他们在“赞美”声中获得力量，他们不喜欢人际冲突，并有意识地远离争论地带。

扇面4:构建者。他们重视方法、分析，不放过看见的每一个细节，他们希望通过自己的努力可以解决更多难题。他们是建筑师、会计师、质检员、也可能是科学家、软件工程师，相对关怀者，他们更喜欢和非人的存在打交道，比如实验室、计算机等。他们不喜欢用假设的东西来思考，他们在乎信息的可靠性。

清晰沟通要因人而异

1. 与驱动者沟通时

沟通焦点：目标

沟通策略：

• 和他们一起探讨阶段目标的设定；

• 先要多了解他们有什么目标，并将你的目标“清晰”地告诉他。比如，员工想升迁，你需要清晰地告诉他如何通过当下的工作积累达成目标的资本。

• 和他们对话要直截了当，让他们知道谁是谁的上级，这样他们才可能表示对你的尊重。
  

词汇表：常常和驱动者讲一讲战略落地步骤、进程的标志物、解决方案的抓手这些自带“驱动要素”的词语和事情。

杠杠点：驱动者喜欢控制感，所以你在沟通中，你需要注意以下几点：

1. 怎样让他有掌控感？比如，多用开放性问题，收集他的观点。
   

2. 怎样发现他可以充当领导人角色的任务？比如，辅导新员工。

3. 怎样让他明确责任边界、汇报节奏与标准？

4. 因为驱动者趋向具体化思维，想知道工作安排的来由，所以，你要思考怎样用“为什么要做的价值”、“怎么做的底线”、“完成的结果是什么”来表达你的要求？

2. 与激励者沟通时

沟通焦点：“舞台”

沟通策略：

• 清楚地告诉他们在任务中的角色，强调要协同，但不要越轨指导他人。比如，可以说：“你可以像教练一样带他们三个人，但你充分支持他们组长安排的工作。”
  

• 找到他们的兴趣地带，这是他们把工作做得更好的加油站。比如，可以说：“我非常欣赏你对老团队带来的游戏活动，我想如果你对持续提高团队活力感兴趣的话，我会更加惊喜不已的，你知道，这是我们今年的大课题啊。”

• 积极关注激励者在团队中传播观点的价值。你可能关注绩效表现更优秀的员工，但你只需要稍加思考，你会发现激励者有一颗“杰出贡献者”的心在为你而跳动。

词汇表：激励者倾向抽象化的表达，所以你可以多用表达情感的词语和他们交流，会让他们感觉你的沟通更清晰。比如，“喜欢”、“惊喜”、“心动”、“满意”等。

杠杠点：激励者喜欢存在感，所以你需要在此方面做好反馈：

1. 管理过多的存在感。如果激励者滔滔不绝的表达，并开始跑题时，你需要引导他们回到正题上。比如，可以说：“你刚才说的是很有意思，在我们探讨它之前，我们接着前面的内容，先拿一个结果如何？”

2. 及时给予积极反应。激励者需要听到认可和鼓励，这是他们前进的“油箱”。比如，可以说：“我听到一个你的故事，很有正能量，我想会有更多小伙伴感兴趣，下次你可以在会上专门讲讲吗？”

3. 集体的“谢谢”。适当时，告诉他们所做的工作值得整个团队说一声“谢谢”。

3. 与给予关注者沟通

沟通焦点：关系

沟通策略：

• 不期而遇时，可以和他们聊聊家常。如果你是“驱动者”型的领导，你可能会很反感这样做，但这样的聊天对他们来说是一个被看见、被激励的“清晰沟通”。
  

• 允许他们有一定的闲聊空间。他们在工作需要通过人际关系获取更大的工作热情，你可以沟通的方式，清晰地告诉他们你所允许的范围。但同时要注意，他们非常在意关系，也喜欢我行我素地决定一些事情，所以你需要在友善的气氛中和他们交谈，使他们感觉到愉快。比如，可以说：“你可以在休息时间谈你感兴趣的话题。”；“你工作中所关心的内容对我们的合作很重要，所以我想知道你的TOP清单。”
  

词汇表：给予关注者是被动的抽象思考者，被认可是他们的内在动力，所以当你告诉他，这件工作很具有“挑战性”，你完成的工作非常“重要”，你承担了“很大的压力”等。

杠杠点：给予关注者在乎归属感，在意自己在关系中的友善对待，他们在于“被看见”的价值。

1. 亲近感。你和给予关注者的语气是温和的比严肃的更有力量，所传递的信息也会更清楚。比如，“如果你在工作上有新的想法，我希望能第一时间听见。”。
   

2. 关注感。对他们的关注不只是工作的高光点，也需要对他们生活的高潮事件进行关注。比如，“这次我们成功达成的这一周，正好也是你孩子的生日，真是双喜临门啊。”

3. 赞美。在适当的时候，多向他们说出你所欣赏的点，并由此激励他们。

4.与构建者沟通时

焦点：同频

沟通策略：

• 先了解他们的工作流程，再去和他们沟通。你和构建者沟通时，你需要多理解他的工作流程和具体挑战，只有和他的工作同频后，他们才容易开启接收你的信号。
  

• 不要试图工作流程上说服他们。比如，你告诉软件工程师：“这只需要变动一一个按钮，不用多少时间，下午我马上就要。”对方一定会和你据理力争，并在心中说：“你疯了吗？啥也不懂，只知道xjbg。”
  

• 多书面沟通。通过具体的数据、需求的价值来说明你的需要。当然最好是一页纸一个图一段说明。
  

词汇表：构建者关注具体的事项，在沟通时，你要多说“我期待的结果是……”、“第一步是……”、“交付物是……”、“交付标准是……”等等。

杠杠点：构建者对具体的事物更敏感，在乎工作过程中的确定感，他们在意他们的“确定感”是如何被尊重、被支持的。

1. 如果时间允许，你可以提前告知你需要和他探讨的方向和期待的结果。让他们在事前有所准备。

2. 不要用抽象的词语沟通你的意图，这会让他们更加困惑。如果你不懂他们的专业，那请你赶紧去学习，用他们喜欢的专业术语来沟通。比如，你想和软件工程师沟通如何提高团队活力。你可以告诉他们团队活力提高后，具有哪些性能表现，如何来度量这样的表现是否符合预期。

3. 可视化沟通。比如，用“看板”和他们沟通工作的进度。

你可能会问的问题

1. 清晰沟通是基于人还是基于事？

答：清晰沟通是基于“人-事-果”的沟通。首先是要知道和什么样的人在沟通。哪怕你是在和一个团队沟通，你按照团队的个性特征来沟通。比如，你给研发团队的沟通与销售团队的沟通就有区别。前者更倾向“构建者”，后者更倾向“激励者”。

你这是动员团队的领导技能还是操控他人的技巧？

这取决你的动机，你的关注点是什么？如果你只在乎绩效表现，那么你可能是在操控他人，从而实现你自己的目标。如果你既在乎绩效表现（执行表现），又在乎工作关系（全身心的承诺度），还在乎他人工作的幸福感（成长和发展的机会。），那么你是在动员团队。

2. 清晰沟通除了用于对话，还可以用于什么？

答：清晰沟通的原则是以人为本，因人而异。所以，也可以用到以下场景：

• 任务领取：用不同的语言激发团队成员主动领取不同任务。

• 发展他人：如何运用“天性”为他人做发展规划的引导。
  

• 组建团队：一个独立团队的建立，需要不同个性特征的人扮演不同的工作角色。通过“清晰沟通”可以在组建团队时注意到人员匹配。
  

• 招聘工作：这项工作需要员工更具有什么样的个性特征？

• 晋升轮岗：让不同个性特征的人得到不同的锻炼，成为“人-事-果”系统主导者。
  

• 领导力教练：你可以根据不同管理者的个性特征，为他们制定专属的领导力发展教练计划。
  

3. 如果你对一个人的特征轮廓把握不清怎么办？

增强你的感知，关注词汇表，并积累你的个人的词汇表。你要注意他们在情绪变化时，用什么样的词汇有变化。比如，当对方在情绪低落时，你对他说：“想想去年没有你的连续三个星期的死磕，哪有我们今天的成绩？”（当然，这对给予关注者更有吸引力。）再如，你在讲数据、逻辑时或项目愿景画面时，谁的专注度会更高，谁的表情写着“无聊、无趣”的字样？

4. 如果你要同时和有各种个性特征的员工做沟通时，怎么办？

答：努力靠近或站在“系统主导度”的中心位置上，成为清晰沟通的终身学习者：既要讲清楚观点与逻辑，流程与标准，又要学会讲故事、打比喻、举例子，还要学会板书画图展示你的思想……

清晰沟通者是关于“人-事-果”动态系统的沟通者，他们既要熟知业务，也要学会理解人。他们擅长“用意识调动思维，用结构组织思考”来调整对话的氛围和表述的风格，他们擅长用“黄金圈”去理解人当下的反应，他们会用冰山模型为自己建立理解人的系统。我想，只要你愿意，你可以成为清晰沟通者，成为赋能公司发展，组织成长的存在。

问题与反思

• 你一般是如何识别对方的个性特征的？

• 如果你熟练掌握了清晰沟通的技能，你最想解决的问题是什么？

• 你的直觉告诉你，你可以什么地方开始用上清晰沟通的技能？

• 对你来说，让团队更多成员用好“清晰沟通雷达图”的最大挑战是什么？