如何在企业中从0到1的去建立PMO的组织及项目管理体系系列文章——定位愿景

通常在企业里我们需要有一个核心的部门去推动企业级的项目管理体系建设，我们通常会把这个部门叫做“PMO”，即项目管理办公室。准确的来说在当前的阶段尤其在中国的企业，绝大多数中国企业的PMO比较像转型变革的部门，是因为在绝大多数的企业里其实项目管理文化还没有形成，在没有形成项目管理文化的情况下，很多时候我们需要把推动项目管理文化的形成，用一种变革的视角去看待它。所以这个时候很多的PMO它现在没有机会去做运营，没有机会去做维护，没有机会去做持续改进。首先解决的问题是如何去立足的问题，在中国目前的状态下虽然企业中PMO很多，但是PMO负责人在企业的生存率是很低的。很多时候我们会看到PMO的负责人在不断的更换。现在我们可以看到在很多的大型企业里PMO的负责人能坚持到一年都已经属于不是特别多了，所以在当前的环境下能够让PMO的工作得到大家的认同，能不能让这个部门在企业内得到大家的认同，成为企业中不可或缺的一部分，让PMO的每一个人员能够让大家看到他们的价值，这件事本身就是一个比较有难度的事情。因为在很多企业中PMO的人得不到大家的认同，造成了很多项目管理的负责人，包括项目管理中自己的员工也对自己存在的价值产生了很多的疑惑。

第二步就是举措。很多时候项目管理一定打造的是在项目中基于科学的方式做决策。因为现在很多企业拍脑袋做决策的现象相对普遍。但是项目管理从一开始推崇的是我们要有科学的依据、科学的数据，更多的是规避拍脑袋做决策所带来的风险，指标管理，推动很多东西由定性走向定量，或者由拍脑门走向定性，由定性走向定量。只有很多东西都是定量的，才有可能上到数字化系统中。像很多企业中一样，我们有非常好的信息化系统，然而里面却没有什么支持的数据。所以这种情况的原因并不是说因为系统不好，可能是因为当我们本身的工作还没有达到数字化和量化阶段的时候，它在系统中就没有办法去导入这些东西。当我们没有准确的数据源的时候，企业有再好的系统它也很难发挥出来。所以这些都是项目管理办公室在企业中所需要推动的工作。