限制在制品这玩意真的可能吗？|精益论剑

敏捷与看板实践中的挑战与策略

一个敏捷教练指出，许多中国公司声称实施Scrum和看板，但实际上并没有严格遵循其原则和实践，特别是在限制在制品数量方面遇到困难。看板方法的四个原则及六大实践在理论上被广泛接受，但实际操作中，尤其是在限制在制品时，很多团队难以克服实际挑战。

企业在应用看板时，往往会遇到来自产品经理的大量需求和上线压力，以及跨职能协作的障碍。当团队试图实施在制品限制时，实际上是在尝试改变团队内部和产品部门之间的协作方式。限制在制品的做法旨在推动产品方变革，尊重研发的实际能力，同时促使产品方思考需求的价值和优先级。

与其质疑限制在制品的可行性，更应关注推进变革的可能性。要成功实施看板，需要在看板方法之外做大量的铺垫和外交工作。王明兰老师，即“豹子头姐姐”，是David J.Anderson的首徒，并将看板方法引入中国。王老师不仅精通看板方法，还在变革领域有着丰富的经验。

看板方法起源于精益制造，但其适用于任何知识性工作，并且与传统制造业有所不同。知识性工作领域的库存是有形或无形的，价值高而直接成本低，工作可变性被认为是固有的，并且对减少浪费的关注较低。看板方法关注工作流动，限制进行中工作量，优化全局系统，基于数据决策和进化。

看板方法的应用已广泛扩散至各类企业和职位，成为工作中不可或缺的一部分。看板管理专家KMP认证分为两部分：KSD（看板系统设计）和KSI（看板系统改进）。王明兰老师开设的看板认证公开课，通过案例讲解、实战演练和同伴讨论，帮助学员理解并实践看板方法，同时也不断优化和升级课程内容。

翰德恩咨询是一家由华为系专家创办的企业，专注于企业级敏捷&DevOps、IPD落地咨询和数字化转型教育，汇聚了10年以上的500强企业实战经验。

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文章来源：

翰德恩敏捷与IPD

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