OKR到底是什么？

    最近两个月都没有更新公众号，因为我现在在某银行做组织级敏捷教练，可以自由分配的时间比较少。

    由于该银行使用OKR，我又觉得他们的OKR用的比较奇怪，所以我今天就来说说OKR的事情。

    本次组织级敏捷转型共涉及两个OKR，分别为一个愿景型OKR和一个承诺型OKR。那么OKR到底是什么呢？下面让我来说说我对OKR的理解：

    1. OKR定义

    OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。其中O代表Objectives，即目标，代表我们想做什么，KR代表Key Results，即关键成果，代表我们如何知道是否已经达成目标。

    1.1 严密的思考框架：OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数位本身，思考这些数位对你以及组织来说意味着什么。

    1.2 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。

    1.3 确保员工紧密协作：OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。

    1.4 精力聚焦：OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单罗列。

    1.5 可衡量的贡献：对最终的结果确保可以衡量，而不是靠主观评价。

    1.6 促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组织成长。

    2. OKR的基本原则

    2.1 “不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。”——乔治·巴顿

    本原则是在说如何调动团队的积极性。

    2.2 用关键结果衡量工作绩效。

    即如果基础的商业问题没有解决，不论现实多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣的。

    本原则是在说怎样评估工作绩效。

    3. 如何制订高效的OKR标准

    3.1 再次理解O和KRs

        O：我们想做什么？——是指驱动组织朝期望方向定性追求的一种简洁描述。

        KRs：我们如何知道是否已达成了目标？——是一种定量的描述，用于衡量指定目标的达成情况。

        如果OKR中的O是Epic（史诗），那么KRs就是Feature（特性）。

    3.2 如何制订O

        3.2.1 可量化的O——O应该是可量化的，要符合SMART原则

        3.2.2 有挑战的O——O应该是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌【很抱歉跟一些团队说成了微软】的说法，完成挑战性目标的65%要比100%完成普通目标要好）。

        3.2.3 透明化的O——O及KRs需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你才可以校验你的方向是不是跑偏了。

    3.3 如何制订KRs

        好的KR与O相同的地方有：定量的、有挑战的；不同的地方有：具体的和有驱动性的。

    3.4 CRAFT法则：

        3.4.1 Create：创建——以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。

        3.4.2 Refine：精炼——把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。

        3.4.3 Align：对齐——识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。

        3.4.4 Finalize：定稿——确定最终的OKR。

        3.4.5 Transmit：发布——通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。

        PS：在制订好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估。

    4. 要在哪个层级实施OKR？（公司、部门、个人？）

        4.1 仅公司上层

            4.1.1 清晰传递了公司最高层的目标

            4.1.2 展示了高层的承诺

        4.2 公司/业务/团队层

            4.2.1 更加雄心勃勃的方案

            4.2.2 需要清晰的OKR部署说明

        4.3 全公司

            4.3.1 能实现最大程度的对齐

            4.3.2 挑战和风险都较大

            4.3.3 目标必须有相当的联系性

            4.3.4 如何管理和应对OKR

        4.4 业务/团队

            4.4.1 提供了OKR概念的示范

            4.4.2 展示了快速成功，吸引其他团队加入

        4.5 仅专案层（有人称之为MOKR，Mission OKR）

            4.5.1 平滑切入OKR的一个可行方案

            4.5.2 强化专案的管理纪律

    5. 神奇的0.7法则——最佳分数

        5.1 OKR的记分正常是以0～1.0分值记分，分数0.6～0.7是比较合适（这被成为sweet spot，最有效击球点）；如果分数低于0.4，那么就该思考，这个项目究竟是否需要继续进行下去。但是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。这与KPI要求“跳一跳够得着”类似。

        5.2 OKR是拿来激励人心的，目标一般订的超过你的能力一些些。

        5.3 因此：达到七成是最佳状态，表示你尽力了，而且在精进中，值得期待。

        5.4 KR的评分等级：

            5.4.1 原则：由上层OKR的分配者来给OKR的负责人打分；0～1.0分；正确的打分是根据这项KR完成的难度进行的。

            5.4.2 1分：结果远超预期，几乎不可能达成。

            5.4.3 0.7分：这是我们希望能达成的，虽然很难，但努力就可以达成。

            5.4.4 0.5分：稍稍努力一下，就可达成的程度。

            5.4.5 0.3分：去做就能够达成，需要很少帮助或不需要帮助就能做到。

            5.4.6 0分：没有任何进展。

            PS：曾经试过0.2、0.4、0.6、0.8五分法的打分数方法，但还是奇数看起来比较有味道。

    6. 补充内容

        6.1 在实施OKR前，先明确企业的使命

        很多公司在初创阶段都没有急于创建公司使命，因为它看起来更像是大公司管用的宣传伎俩，不是那些懂得运用精益与敏捷管理思想的人摆弄的东西。

        但其实这是个错误的观念。所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命，即使他们没有把它写下来。如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。Allmand Law公司最近公布的一份研究显示，90%的创业公司都以失败告终。如果只是想找个地方赚钱，那不如去华尔街的一些投资咨询公司；但如果是想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试一试创业。

        既然你认为世界需要改变，那也就意味着你创业一定有一个使命。创业可能始于创始人的一句话，比如：“但愿学生可以知道某位老师确实很有水准”，或者“我希望有个更简便的方法把视频分享给我远在波兰的父母”，抑或“我希望在我最喜爱的咖啡店喝上一杯好茶”。其实在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。

    6.2 参考资料

        《OKR工作法——谷歌领英等顶级公司等高绩效秘籍》

        《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》