从「分层」到「分级」立项，聊聊酷家乐立项管理的创新和实践

• 第一看项目的产研投入工作量，如总工作量大于500人日；
  
• 第二看项目复杂度，体现在是否有3个及以上的跑产品线协作，且参与产品线在该项目中的投入不低于总工作量的20%；
• 以上标准满足其中一条，即可申请走公司级立项流程，由最高级立项决策委员进行评审和决策；反则，即视为部门级项目，由各产品线负责人评批立项。

为什么会有演变的过程，这就要先交待「分层」立项解决了什么以及存在的问题开始：

• 「分层」立项规范基本上解决了绝大部分集中式决策模式带来的决策成本过高和决策时间较长等问题，一定程度提高了项目决策效率，据统计，22年初采用了分层立项规范后，全年通过立项决策委员会审批的项目仅占项目总数的30%。

• 第一，关于项目重要性的认识。把项目分成公司级和部门级两个层级，虽然所有项目都在公司的项目管理大盘中，并共享同一套优先级管理政策（例如：公司级P1与部门级P1的项目优先级是相等的），但大家普遍会认为部门级的项目有种『低人一等』的感觉，得不到公司高层的重视，继而影响到后续的项目评优等一系列动作；

• 第二，项目目标与业务的关联性是否密切。当各产品线独自决策时，这取决于项目目标是以产品视角完善产品能力为主还是以业务诉求为第一优先级。如果各产品线仅关注产品本身而忽略了业务需求，将导致项目目标与业务目标脱钩，得不到合理的管控；

• 第三，高优需求扎堆的问题。公司采用P0、P1和P2三个优先级，配额的占比为2：3：5 ，确保高优先级的项目得到更多的资源支持。但在实际的分层立项过程中，由于各产品线自主立项P1 优先级被严重膨胀，导致 P1 占比超过了 70%，在跨组资源协调时，就会出现多方争夺资源现像，业务紧急性更高的项目就可能无法得到足够的支持和资源分配。

• 统一优先级认识：取消公司级项目和部门级项目的定义，完全消除等级划分的错觉。

• 授权业务线决策：为了让产品线规划和项目目标更贴近市场和业务，对于产品类项目的立项，立项过程应该重视业务线的决策意见。从原本各产品线内自主立项演变为业务线内立项原则，给予各个业务线分配优先级名额。例如，A产品线发起的项目为1号业务线服务，则该项目需要在1号业务线内发起立项并进行目标对齐。当各协作方线下达成共识后，业务线负责人、产品线负责人和技术部门负责人可以直接决策立项。当立项通过后，该项目就会占用其1号业务线内的项目优先级名额。

• 管控优先级配额：为了解决高优先级需求集中的问题，确保所有项目都能够得到合理的支持和资源分配，PMO需要严格控制各业务线和技术部门的高优项目名额配比，明确每半年度只拥有一个P1优先级的名额，并允许P1名额做内部置换。技术类项目也采用同样的高优项目管控策略。如果项目复杂度较高、资源协调难度大或是申请P0级项目，则需要上升到决策委员会进行审批立项。