不懂技术的项目经理带好产研项目的正确姿势

不懂技术怎么带技术型项目？非科班出身怎么带好产研型项目？关于认知和协同的具体操作，已在两年前的文章中写过，古早文请戳链接：不懂技术如何做好项目交付。

今天就来聊一下，非技术出身的项目经理也能带好产研项目的正确姿势。

首先我们来说说不懂技术这件事。其实很多文章都分析过，建议大家需要去学一些技术原理，不用特别精通，但得能够跟技术类岗位成员进行对话（产品、研发）等。这件事确实很重要，有条件的话一定要多涉猎技术相关的知识。但有两点需要格外注意学习方式以及对技术的认知。

第一如果想“速成”，学习范围一定要收紧，知识点一定要聚焦，可以从现阶段遇到的项目技术相关的问题入手，这样才能保证项目技术快速学习到位，而不是自己晚上苦苦学习了其他的技术或者不需要自己关注的技术问题，浪费了时间也起不到效果，自己还变得很累，学习也需要聪明的学。

第二就是一个需要根植大脑中的意识，那就是项目经理懂不懂项目不应与项目成败绑定。这一条既是宽慰不懂技术的项目经理，也是提醒依靠技术上位的项目经理，哪怕你是技术高手，也不能在项目团队协作中搞错了工作重点，不能过分施展技术拳脚，而忽略了关于全局的统筹。所以，从这种理解来看，不懂技术完全不影响做项目管理，更不决定对项目的成败，只是具体推行管理时增加了一定的难度。

不懂技术不影响项目交付，但懂了技术，会降低管理难度，提升自己的领导力。那么懂到什么程度，这个度又如何把握呢？这是一个需要动态看待的问题。

我们以产研项目为例，想要顺利完成项目经理的使命，成功交付项目让产品顺利上线，我们需要且必须懂得以下内容。P.s 本文为不懂技术的项目经理量身打造，都是看了立马就懂的大白话，保准阅读理解不费力~

第一，需要了解产研开发流程。一个完整的产品生命周期，需要经过模糊前端-概念-立项-设计-开发-测试-产品发布上市-版本迭代以及退市各个环节，每个过程都有具体的理念、框架、知识、方法和工具，并由对应的专业角色负责。同时由于产品具有销售属性，因此和公司的财务、法务、采购、销售等各职能角色也有工作交集。但在实际的项目管理中，更多的产品型项目是迭代型，非新产线，所以项目经理能参与的产研项目更多在已有版本的基础上再结合业务需求迭代优化（销售型项目也经常如此）。

所以，项目经理需要了解所在组织的产品开发流程，都有哪些环节，每个环节的负责人是谁，大家如何协同分工，产品的版本规划是怎么样的，需要遵循怎样的规范，这些都需要明确。这些内容可以在软考教材第一章系统学习到。

第二，需要学会使用系统。现在很多公司都有自己的项目管理系统，并逐步实现了线上化协作。项目管理系统可以很好帮助项目经理实现管控和协同。比如在系统中立结项，先对项目管理的两头进行线上化管理，中间过程可以结合会议和其他协作工具。另外，项目的关键节点都需要在线上进行体现，比如立结项、收益验证和变更的关键审批，这些都是继续推行项目的关键性输入。及时、前置性的在系统中体现相关数据，能解放项目经理的双手，但同时增加了掌控感。

第三，需要深入识别干系人。这里的识别并不只是“认识”和“知道”，还需要明确每个角色在项目承担的职责。一个产研项目，包括但不限于以下执行一号位，业务、产品、研发、测试、设计，甚至还有用研、数据等角色，这些角色应该由谁来担任，产出机制是什么，并且都对哪些过程和结果负责，都需要项目经理明确，并在团队内不断宣贯和强化，才能确保大家都各司其职。

第四，需要对业务有更深入的了解。在公司产品和研发团队一般被称作成本中心，是因为这些职能角色不直接产生收益，因此在组织中是作为资源呈现，以备利润中心的调度。所以，项目应该站在更上游的业务视角，来俯瞰项目团队的层级关系，这也是技术视角下并不具备的点。尤其在大公司，每个APP都是一个十分庞大的产品体系，落在项目上，产品经理可能只负责其中某个条线的具体产品技术问题，在分工不断细化的情况下，无法跨条线看到模块的全貌。而业务导向的项目，需要跨模块甚至跨条线产品来协作，这就需要另一个更高层级的产品维度负责人来帮忙做识别和拉通。具体需要什么资源以及需要做什么事情，都需要项目经理能够深入业务本身，从战略-收益目标-业务规划-业务架构-产品架构的全链路把握，才能更敏锐的知道如何统筹跨条线的业务协作。

接下来我们沉浸式带入项目经理视角，看如何完成一次0-1的产研项目交付。

项目识别的环节，需要项目经理明确以下要素，项目基本信息、项目目标、里程碑节奏以及需要的资源。

以上信息的确认方式每个公司的操作可能不太一样，有的公司是先立项再投入项目经理资源，有的是项目经理会参与完整的项目识别过程。但如果是立项后才接入，也需要反复研读项目识别的关键信息，充分理解项目的“前世”。

每个公司有不同的立项流程和规范方法，按照流程节点完成立项即可。但一个完善的立项规范至少需要完成以下层面的评审。

在项目经过逐层评审和推演后，项目就进入到了执行阶段。此时项目经理需要筹备项目启动会，正式拉通各个项目一号位，明确项目目标、节奏、职责以及协作机制，确保项目大家都找到了自己的位置，并且知道应该怎么推进。这是能够快速对齐信息并且降低后续协作难度的关键动作。

方案阶段需要明确项目目标具体怎么实现。一个完整的方案应该包含业务方案、产品方案、研发方案以及验证方案。

方案通过评审后，下一步就是出具体的研发排期，然后项目经理需要跟踪需求具体上线时间。可以通过周会或者日会（每日登记）的方式去看需求具体的上线时间，如没有按期上线，需要明确好具体的原因，并做好记录和汇报。如果遇到一些关键节点，研发有版本限制也需要做出清晰的说明，并明确特殊上线审批流程，给研发和技术兄弟们做好管理上的支撑。

测试阶段的工作一般是测试一号位主导，但项目经理需要提前帮忙识别并且统筹需要的测试资源。比如需要的测试环境，参数配置，比如需要哪些账号权限，或者联调需要哪些方参与，这些都需要项目经理统一落实。另外，测试负责人可能只负责项目范围的整体测试和联调，但上下游依赖的改动和联调需要对应的人员执行，项目经理也需要与上下游做好信息拉通，并及时同步给需要知悉的人员。

收益验证是项目结项的必要条件，不过根据项目的不同和目标设定的不同，有时候收益验证是在结项前，而有时在结项后（结项后是考虑到项目资源在运营的释放）。在收益验证阶段，项目经理需要找到验证人，按照验证计划在系统或者其他形式完成验证，确保项目目标能够达成，项目工作也全面完成。

项目结项是项目工作完全收尾的信号，除了要对项目工作进行进行关闭，完成系统结项，还得总结项目文档，留存组织过程资产。其中比较重要的文档列举如下：

其中会议纪要类属于管理文档，需要项目经理给出。其他技术文档需要对应的一号位给出。

以上就是不懂技术的项目经理如何带好产研项目的关键动作，从本文篇幅也可以看出，不懂技术确实很难，但既然选择了这条路，还是应该在保障快速学习的同时，极大发挥项目经理的本有力，积极做好统筹协调，多方联动各个角色，明确职责分工，让大家发挥出价值和能量，这才是项目管理的艺术和价值所在。做事有方法，但也有原则底线，积极做好协同，但不越位抢工。项目管理不容易，希望各位酱友都能不畏技术，成功交付，然后做大做强，再创辉煌~

头图：Marster