《敏捷本土化实施框架》原则其十：敏捷转型错综复杂，应该怎样规划实施？

在西游记中，唐僧接下观音取经的任务后，就收拾包袱准备离开，唐太宗立马拦下，笑道：“御弟呵，这一去，到西天，几时可回？”三藏道：“只在三年，径回上国。”结果，唐僧师徒四人历经九九八十一难，十四年后方取经归来。而历史上真实的玄奘西行至回，花费的时间更长，竟达十七年之久。

讲这个故事，是因为在某种程度上，我们的敏捷转型实施与之十分神似。所以，今天要和大家分享的是敏捷本土化实施框架第十条原则：敏捷实施过程可以阶段化，采用项目式管理、渐进式实施。

对于组织的敏捷转型推动者，如何规划组织的敏捷转型历程，一直是一个复杂的问题。

首先，组织的敏捷转型是个系统性的工程，涉及到很多层面，比如对于软件产研过程，从产品生命期的角度来说，可能要涉及到产品前端、需求、研发、测试、运维等环节。从组织视角来说，敏捷转型可能涉及到团队级、产品级、组织级等。而且，这些层级之间还是互相关联的。

其次，组织的敏捷转型需要花费成本，怎样让组织的领导层能够及时清晰的看到转型的投入产出，是敏捷转型推动者需要关注的关键问题。

再次，实现全面、深入的敏捷转型不是一蹴而就的，长期的转型过程充满了风险和不确定性。

因此，就不难理解为什么很多企业明知敏捷转型势在必行，却又裹足不前。

但是如果企业一旦决定要进行敏捷转型，转型规划者首先要明白一个规律：转型面临的情况复杂，所以其中必然需要很多探索和试验。想把一个同类企业的较好转型经验照搬过来，就希望快速见效，那是违背变革转型客观规律的，也基本上是不太可能的。

同时，敏捷追求的是持续改进，所以敏捷的改进也必然是一个持续性的较长期过程。那既然是这样？我们的敏捷规划怎样做？

企业组织的敏捷转型虽然周期较长、复杂性高，但是比较符合项目“临时性、独特性”的特点。组织敏捷转型的临时性是指，组织的敏捷转型不会永远存在，当组织实现了敏捷实施的规模化，组织的敏捷成熟度达到了一定层级，组织就转变成了敏捷组织。到那时，各种敏捷实践方法的使用变成了组织的日常工作常态，持续的敏捷创新将成为企业的日常行为。组织敏捷转型的独特性是指，针对不同的企业组织，敏捷转型方案的设计也必然存在自身特点。

通过合理的切割，企业组织的敏捷转型过程可以划分为若干个“敏捷改进项目”。通过使用项目管理方法，敏捷转型推动者可以对分割后的若干敏捷改进项目进行管理推进。这就好比唐僧取经一样，九九八十一难，难难不一样，敏捷转型阶段也是，每个阶段都有自己独特的问题，解决了这些问题，我们的阶段敏捷改进项目就获得了成功，积以跬步，则必成千里。