「如何领导敏捷团队」学习笔记

最近一段时间非常有幸得到兰总的辅导，对很多敏捷转型有了更深的思考。以下是基于兰总在敏捷社区分享「如何领导敏捷团队」的一些总结，希望对大家有帮助。

1、你听说过扁鹊的大哥吗？那个没什么名气的大夫。

战国名医扁鹊有两个哥哥。他曾对魏文王说：“我们兄弟三人，医术最好的是我大哥，我的医术排在最末尾。

我大哥能够在病人发病之前就看出病情，但病人当时肯定觉得自己很健康，没有生病，但大哥在那时就已经将病人治愈了。所以，病人们都觉得我大哥并没有什么医术，不被大众所认可……而那些身体出现大问题，病情十分严重的病人一般都会找我来医治。当他们看到我运用多种方法来治疗，最终医治好了病人时，他们就觉得我的医术十分的高超，是一个神医。”

回到我们的团队中，我们需要的是像扁鹊一样力挽狂澜型的幕前英雄？还是防患于未然的幕后英雄？

答案很显然是幕后英雄，如果团队在一个项目中频频遇到生死攸关的项目风险，需要极强的个人能力来解决，显然这是一个不健康的团队。好的团队应该是有稳定的工作节奏、相互可备份的人员组成，风险大多在日常中的工作中很识别和解决，不会等到最后闹个大事件出来需要英雄救火。

回过头来想想：在你的组织/团队中，你是愿意充当解决大问题的幕后英雄，还是防患与未然的幕后英雄？

这道题可能没那么容易回答，深入想想需要考虑的因素还有很多，例如：组织文化、奖惩机制、流程制度等。如果一个组织的文化、绩效、荣誉都是倾向于个人英雄主义，那么很有可能最终出现：人人都争当那个力挽狂澜的大英雄，不太愿意关注团队合作，提高整体战斗力。

如果我们的环境是鼓励英雄的，那么也没人愿意真的关注团队，最终可能导致劣币驱逐良币的情况发生。所以，作为敏捷教练我们的关注点也应该不断转移：从关注敏捷实践的导入到关注组织环境。这样我们的敏捷转型之旅才不至于被组织的惯性拉回原地。

工作中可以如何实践：

增加自己的可见性。辅导好团队的同时还需要增加自己的可见性，增加自己的影响力。可以尝试：在领导的视野内 show 一些关键结果反馈、日常工作的一些精彩图集等。

入场辅导团队时记录一些基线数据，用来度量辅导的最终效果。例如：团队会议效率的前后对比、团队满意度（起床指数）、人员流失率的前后对比、团队的投入度前后对比情况。

2、通过惩罚的方式来促进团队纪律性可行吗？

在团队组建初期，我们有一个很重要的关注点是：团队的纪律性，例如迭代常规活动的参与纪律性、迭代过程中质量要求等。初期团队的磨合度不够，经常会有打破各种约定的情况出现，这个时候你会怎么做？

我见过团队中大多数做法是：建立一个惩罚措施，违反规则的人接受惩罚。例如：各类会议迟到罚款 xx 元。这样真的有效吗？

• 如果惩罚的力度不够，大家是不是可以心安理得的践踏规则了？因为我罚钱了嘛。

• 如果惩罚的力度太大，容易引起额外的问题出现？例如：以谁的时间为准？出现不可抗力因素情况怎么办？例外情况如何处理？

如果按照这种规则长期执行下来，也很难达到预期的效果。那么什么样方式更有效呢？

• 沟通目的，让团队决定怎么做。花时间和团队讨论 Why 的问题，然后让团队做决定 What。

• 建立同侪压力。建立团队公约，然后透明团队相关的数据，并定期 review。

工作中可以如何实践：

现在团队周会迟到的惩罚是用罚款的方式来约束大家，并将罚款最终的团建基金。更好的做法可以尝试在回顾会中和团队讨论如何加强大家的纪律性，然后在迭代报告中体现这部分的数据让所有人看到。

甚至可以定期评选出烂草莓和鲜草莓奖，用来当做团队中个人纪律性的正向激励和负向激励策略。

3、团队之间的私人关系需要建立吗？

我们总认为在职场中每个人都应该是专业的、理性的，面对各种问题只需要按照规则制度来办事就行了，不需要太多的私人关系。可是实际情况往往是：你对朋友 say no 的几率是比陌生人低很多的。

如果你希望辅导团队时获得更多的支持，希望团队之间有更多的合作，那么你一定要学会团队建设。团队建设可以是：

• 一起吃饭、聚餐、户外拓展

• 一次走心的交谈

• 发展共同的兴趣爱好

• 良好的回顾会设计

在团队组建的初期，团队成员之间会遇到很多的摩擦，而建立良好的个人关系是团队协作的润滑剂，更容易将冲突演变为团队改进的好机会。而且良好的社交关系也是现代社会个人非常重要的驱动力，更容易加强员工对组织的满意程度。

工作中可以如何实践：

在团队团建吃饭时加入一些小游戏，让大家能够了解到彼此的另一面。例如：轮流介绍你座位旁边的同学，要求是说一些大家不知道的秘密。

在站会中引入团队自我介绍环节，让新加入的小伙伴有机会被大家充分的了解。作为 SM 可以在介绍环节中带带节奏，例如多问一些工作之外的话题：兴趣爱好、是否单身等。

4、激活团队要从老油条开始

在团队导入敏捷方法时往往最容易受到团队中的老油条的反对。因为新人和刚踏入职场的同学对一般配合度都很高，不需要特别关注他们的积极性。

而团队中的老油条则是转型的关键，他们一般是团队的主力，不搞定他们很难能够顺利开展工作。老油条们一般更多关注在自己的个人利益，引导他们做出改变的方式更多在：绩效、晋升机会、个人能力提升等。

实际工组中激活老油条的意愿可以考虑 PUSH + PULL 两方面结合的来看。PUSH 则更多是胡萝卜+大棒的形式，例如老板的强烈要求、相关的竞争、绩效考量等；PULL 则是更多引导发现内在驱动力匹配的地方。

工作中可以如何实践：

针对 Story Owner 积极性不高的问题，可以尝试先同主管达成一致定期通晒相关 Story Owner 的执行情况。

同时考虑引入 Story Owner 的荣誉体系、例如每个月评选出最佳的 Story Owner 来进行激励。最佳的情况下能够打通绩效体系，将相关反馈数据提供给职能经理。

5、不要让老油条变成只关注自身能力提升的专家

先给大家分享一下三个工匠的故事。有三个工匠在一起盖房子，行人路过，分别问他们在干什么。

• 工匠一：没看到我在忙吗？我在老板交代的砌砖任务呢

• 工匠二：我在锻炼砌墙手艺，我要成为全国最优秀的砌墙工

• 工匠三：我要让整个城市变得更加美丽

作为领导者，这三个工匠中最需要关注的工匠是谁呢？答案是工匠二，因为他关注的目标只是自己，他的能力越强可能对组织的损害越大。而企业中的老油条如果不能好好引导，也很容易变成只关注自己个人利益的工匠二。

工作中可以如何实践：

团队启动初期的回顾会上可以引入团队目标定义的工作坊，让团队所有人参与到目标的共创中，由此激发团队成员关注整体而非个人。

后续的敏捷导入中组建 SWAT 联盟，可以将他们作为重要的候选人一起参与到整个敏捷转型中，增加他们的体感，赢得他们的支持。

6、敏捷是什么？如何打造敏捷组织？

敏捷最大的好处是：在复杂的环境中帮助我们找到正确的事情。敏捷的快体现在让我们更早更频繁的交付，让试错的成本变得更低。

打造敏捷组织的关注点是多个方面的，敏捷方法的导入只是行为层面上的体现，行为背后的 mindset 才是最重要的。而 mindset 的改变需要从组织结构设计、组织文化牵引、流程及制度、绩效及奖惩措施多个维度来考虑。