尔东陈的11月个人小结（下）

做规划不能偷懒，要想清楚

最近在做2023年的工作规划，V1版本的规划其实很偷懒，更多的视角是自己想做什么，能做什么，结果 review 的时候就很多被挑战... 而正确的姿势应该是：

• 当前的背景是啥，遇到了啥问题？找到数据说明问题

• 这个问题当前的卡点在哪里？

• 我准备如何解决？需要什么资源？

• 如何证明自己解决了这个问题，通过哪些指标能够验证？

再次验证了不要凭本能做事情，而是要系统化地思考清楚。

利用影响圈来引导团队回顾会

通常来说，回顾会议的最后环节是确定行动计划，但是从哪些行动计划开始做起总不是那么清晰。过往的尝试是通过投票之后的优先级来决定要做什么，但是经常会遇到的问题是：很多行动计划推动很困难，涉及到很多团队外的因素不好控制。

这种场景下结合优先级+影响圈就是很好的引导手法。通过影响圈识别出来哪些问题是团队能控制的；哪些是团队能影响的；哪些是团队无法控制的。然后再通过优先级来确定要做什么，这样会更容易帮助团队落地，取得改进效果。

一个PMO辅导工作的全流程记录

经过半年多的辅导，目前手头有一个团队进入到稳定运营的阶段，在整个过程中经历入场、深入辅导、逐渐淡出、持续运营的过程。稍微总结一下几个关键里程碑。

第1步进入团队要做的事情是摸底，帮助你找到辅导团队的切入点。我会先和团队的各个干系人进行one on one的沟通，找到不同角色下的卡点，从而确定接下来自己要推进的工作。这里的干系人包括各个技术栈的负责人、产品负责人以及技术PM（Scrum Master）。

第2步就是建立自己的影响力，让大家对自己的工作有所感知和认可。我的做法是从辅导技术PM开始接入，逐渐解决团队协作中各个角色的痛点。那辅导技术PM最开始就是从战会开始，因为站会是一个团队协同成熟度的照妖镜。

通过辅导技术PM如何开好站会，我们能够进一步深化的解决团队协同中各种问题以及沉淀出适合的解决方案。这个过程需要你亲自上场和技术PM一起解决哪些琐碎的事情。在这个过程中要积极反馈，让各方的干系人看到问题的解决过程，这样对方就会对你产生信任感。

第3步是形成一个持续稳定的护航机制。在解决基本的协同问题之后。更进一步是要建立一个团队的效能提升的机制，不断的驱动团队提效。这里我是通过效能报告+问题研讨会来驱动的，研讨户都参会者都是各个技术栈的 TL，他们共同组成了改进小组来推动团队解决质量效能相关的问题。

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PMO应该选择什么样的团队重点辅导？

PMO一般会负责一个产品线的项目管理辅导工作，会涉及到很多个团队。往往会面临一个选择，我们从什么团队开始重点辅导？

我过往的思路是不挑活儿，任何团队都发挥的空间。但是在一个组织中呆得时间够久之后，你会有更多的视角思考这个问题：

- 哪个团队的配合度更高一些？TL 是否有一定项目管理意识，更好配合？

- 哪个团队的业务发展更好一些， 你的辅导工作更容易看到成绩？

总结下来就是PMO下场辅导也要考虑ROI，找到更容易共赢的切入点开始。