尔东陈的11月个人小结（上）

研发流程中的瀑布模型与团队成长

如果将研发团队的责任局限于仅仅交付产品，整个过程仍然是瀑布模型的反映。产品经理独立准备需求并传递给研发团队，缺乏团队合作与共同探索。这种做法常见的误区是将product backlog写作用户需求而非用户故事，导致研发团队缺乏参与需求探索和设计的机会。相对的，用户故事和3C原则（Card、Conversation、Confirmation）能够促进产品经理与研发团队的合作，共同理解问题与寻求解决方案。

最小问题的解决是团队成长的关键

辅导团队的经验表明，解决一个个最小的问题是团队成长的源泉。从制定团队协作规范到明确测试与研发的bug协作流程，这些原子级问题的解决有助于提升团队效率。敏捷教练应关注团队尚未建立的原子能力，并协助其构建。

对齐OKR以获取资源支持

在大型组织中，为了获得资源支持，需要与组织目标（OKR）对齐。每个人都会为自己的OKR工作，因而如果项目需要他人协助，但与他们的OKR无关，则难以实施。因此，PMO在设定OKR时应确保与技术部门的OKR相匹配。

避免仅凭直觉和本能工作

直觉和本能带来的工作可能是无效的。例如，盲目转发信息可能无法有效触达目标群体。相较之下，像对待天使用户一样运营产品，通过认真准备宣传材料和跟进用户诉求，能够取得更好的效果。产品设计和开发阶段的努力不应被忽视的产品运营工作所浪费。

寻找安静下来的仪式感

作者通过手写todo list找到了安静下来的仪式感，这有助于放松和缓解压力。

有效地引导培训性质的工作坊

在培训工作坊的收尾环节，使用ORID焦点访谈法和PEPE三问能够帮助参与者吸收课程精华，并通过问卷调查评估课程效果。飞镖盘和拉票环节等工具可以帮助识别和解决关键问题。

管理团队动能的引导技巧

团队引导中需要注意逻辑线和动能线。逻辑线涉及到引导流程设计，而动能线则关注如何保持团队的参与度和投入度。通过开场欢迎、内容设计、休息时间安排、分组讨论等手段，能够更好地管理团队动能。

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