项目经理如何做好猴子管理（文字稿）

昨天在光环APP上跟大家深入交流了猴子管理，为了便于跟大家进一步沟通，现把整合话题的核心内容整理成文字稿，再次感谢大家的关注和认可~~

去年9月在酱缸社群闲聊的时候，发现大家都对“猴子”很感兴趣，面对纷繁复杂又不断变化的猴子，都经常会束手无策。深聊下来发现猴子还很复杂，并非只是简单的下一步动作或者说“锅”，于是结合了工作经验写了一篇文章《管理那些猴子！》。这篇文章大家都很感兴趣，也发表在了光环APP上。加上原创者活动的策划，就在这样的机缘下给大家做了一次全面的分享。希望通过这次的探讨，可以帮助大家认识猴子，分析猴子，全面掌握3类场景下的猴子和管理思路，从而提高项目管理思维认知层级，找到新的项目管理的打开方式，创造出属于你的最佳实践。

在定义部分，我们需要讨论下，猴子是什么，猴子从哪来，以及猴子乱跳的结果。

比尔翁肯 (Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论—「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。我们通过一个小例子来生动的描述下这个场景：

这就是猴子理论的源头。谈话的结果中，所产生的动作就是猴子；动作在谁那，猴子就属于谁。那么显而易见，管理的本质，就是管理他的猴子。

实际工作表明，猴子真是无处不在。任何的谈话、待办、记忆或者你的思维方式中，都可以产生很多“行动”，这些行动就都是猴子。如果不加控制，猴子就会蔓延，毫无边界的爬在各种地方。那么这些猴子有什么统一的来源吗？在项目团队中，之所以能够拆解出这么多的猴子，核心还是项目团队有一个共同的项目目标，因此也有共同的义务去开展项目工作，就会在各个工作场景中不断拆解出猴子。

猴子代表着下一个动作，那么在工作场景中，有动作就会产生结果，结果就对项目目标和项目工作有影响，就会有一定的价值，且由于每个动作都需要人去完成，那么相应的每个猴子就都会产生一定的成本。如果我们不去下意识的进行猴子管理，就一定会产生非常混乱、无序、且士气低落的工作状态。

有3种常见的猴子现象：

综上，项目经理和团队成员的工作分工上，我们推荐的各司其职的工作状态，这样项目经理和团队成员能够很好协同起来，责任分工明确才能更好的配合工作，才能提效，才能增加项目成功的概率。

通过以上分析，如果在个人层面不能明确猴子的归属和责任划分，见微知著，就会导致个人协作、团队管理和组织协同上可能导致以下的结果：

对于团队成员，不管理猴子，没有这种意识或者习惯的话，会导致一种非常不健康的职业习惯，比如向外求，面对任何问题不会积极主动想要去解决，会形成依赖心理。同时，还会产生“拖延症”，不会主动喂养自己的猴子，这样的人的工作一定是低效的。

对于项目团队，产生救火或者责任错位的情况，整个团队会形成推诿、逃避责任的风气。另外，如果没有养成团队的责任感，会演变为“甩锅”这种错误规避风险的情景。还有一点是需要项目经理特别注意，如果所有的猴子都在你这里，那么你会被你的团队成员“逆向管理”，他们会盯着你催着你，直到你给出答复为止。

如果我们用放大镜去看猴子的话，猴子可以分为两部分内容，即责任可以分为两层理解：执行的责任，以及监督的责任。

执行，是针对过程的维度，本质是对过程的责任，回答谁执行，怎么执行，有哪些步骤以及为什么执行等一系列围绕执行的问题。监督，是针对结果的维度，本质是对结果负责的责任，回答谁来监督，什么质量标准，谁来确认结果等围绕监督的问题。全面的责任，既是对过程的责任，也是对结果的责任。

所以我们可以用一个公式来表达责任，f(x)=x1*x2，即责任=执行*监督。

接着就是责任感。责任感是责任有效性的体现，需要引入两个系数，描述执行和监督两个维度的有效性。

公式为：责任感=执行力强度*监督强度，即f(x)=x1*p1*x2*p2。

这两个公式可以非常直观的表达责任和责任感的影响因素，也是给我们一个非常明确的启发，想要培养员工的责任能力和责任感，需要在过程和结果都进行关注，并且针对性的培养。

“猴子”是指下一个动作，是具象的内容，也是执行层面的动作。但现实工作环境中，很多工作是非常抽象的，体型要比猴子更大，边界更模糊，目标更抽象。这样的“动作”就无法单独由某个人承接，而应该由工作小组（团队）或者某个部门（组织）来承接。举个栗子如下：

针对工作体量的不同，我们可以把猴子/责任分为3个维度：个人级-猴子、团队级-猩猩和组织级-金刚。

猴子的层级内涵可以用一个模型来表达。如下图所示，从左到右，是个人到团队到组织的过渡，以及从具象到抽象的升维。我们可以明确的是，针对个人，我们最需要开展责任建设，通过帮助每个团队成员充分理解任务并且执行解决最终完成任务，提升个人层面的责任感。针对团队，我们最需要开展体系建设，通过构建项目管理体系，建立项目的协同机制，帮助整个团队完成目标。针对组织，我们最需要开展文化建设，通过明确组织的使命、愿景和价值观，明确组织目标和战略以及协同的规范，帮助组织形成统一的规则和标准。

我们从个人、团队和组织三个维度开展更有针对性的建设和管理。

责任管理可以从度量、分类和培养三个方面去描述。

3.1.1度量

在安肯的那本书中，提到了一个度量工具，安肯自由量表，通过观察员工的自我管理能力，把员工从1-5分为5个等级。

综上工具我们可以知道，让下属或者项目团队成员能够自我管理和自我领导，不必再管理和监督，是非常重要的。

3.1.2 分类

根据我们对责任的度量（执行力和监督力），我们可以设计如下四象限表：

第一种：自我管理型。这类成员执行力强，监督力强，类似于安肯自由量表的第5等级，能够实现自我管理，且知道对过程和对结果负责。项目经理的管理策略为“给出目标”，给ta指明方向，告诉确切目标就可得到满意的结果，不需要在管理上额外操心。

第二种：清楚慢热型。这类员工执行力弱，监督力强，即ta明白需要达成的结果，但是行动上非常墨迹，有拖延症，对于这样的员工我们需要“给点压力”，明确出ddl的时间，并且定期抽检结果，帮他养成良好的自驱力。

第三种：盲目冲动型。这类员工执行力强，监督力弱，这类员工想到什么就去做了，较少考虑为结果负责，对于这样的员工我们需要明确要求，加强规范，帮助ta建立过程把控的能力。

第四种，自生自灭型。这类员工执行力弱，监督力弱，不会为过程负责也不会为结果负责。如果一旦遇到这样的员工，且多次赋能看不到改变的话，只能逐步淘汰且置换，迎接更新鲜的血液。

3.1.3 培养

根据上文内容，自我管理型员工不需要操心，自生自灭型员工予以淘汰（没有其他解决方案、必要的情况下），针对以上清楚慢热和盲目冲动的员工，需要加强责任管理，培养成可以逐步自我管理的员工。具体策略有6个：

① 提供充分的背景信息。想要调动起员工的积极性和责任感，需要充分共享背景信息。为什么要做-可以明确这个任务的输入，让ta有主动思考的余地；为什么是ta来做-可以从自我实现的价值层面给到ta更多的鼓励，比如ta的思路清晰，效率高等，尤其对于当前95后来说，特别重视实现自我价值。

② 给出清晰的目标。之所以有时候无人认领猴子，或者没有办法喂养，可能是因为目标不清晰。针对项目经理或者团队领导来说，是有必要对目标做出明确的、合理的、无二义性的解释，如时间、地点、质量要求以及具体的接口人等信息。

③ 明确职能边界。对于边界模糊地带的猴子，我们需要借助组织上的一些文档和“不成文约定”进行明确。比如工作手册、工作会议等。同时，还要让成员去熟悉和理解这些边界内容，加深对岗位的认知。

④ 授权。项目上的授权是分工明确的前提，授权，其实就是把监督权利赋予给具体执行的人，让其学会为自己的工作结果负责，从而实现自我管理。

⑤ 培训。开展培训能让团队成员之间实现知识共享，提升技能和思维意识，同时还能养成共享的团队氛围，帮助调动起主观能动性和积极性。

⑥ 给出价值。成员的工作需求已经发生了转变，从“你应该做”到“需要你做”，这是两个完全不同的视角，前者是岗位驱动，后者是价值驱动。说清楚做这些事情大家有什么成长，能达到哪个价值，是建立责任感、培养自驱力最关键的因素。

3.1.4 禁忌

那么在猴子管理中，我们需要注意哪些事情呢？至少有以下4个方面：

① 太多太乱。猴子的数量有一定的限度，喂养猴子也需要一定的节奏（按计划），不能杂乱无章随心所欲，今年5个猴子，明天20个猴子随便扔，这样大家永远不知道重点和要求，只能陷入混乱的工作状态。

② 太细太杂。管理者要学会放权，要能够培养起员工自我管理的能力，学会自己对结果和过程负责，遇到问题才能主动解决。就如霍老师之前讲到的案例，老板干总监的活，总监干经理的活，经理干员工的活，那员工只能干老板的活，去研究战略了。

③ 朝令夕改。项目上的规范和机制需要在真实的项目环境中调研-设计-评审-宣发-优化这几个几个阶段，需要时间来磨合和验证规范的有效性。正因为如此，规范的宣发才应该更加谨慎，而非随意推行一些规则，变更需要有序开展，并非按照某个人意志和无序的节奏。

④ 不遵守职业道德。项目经理是一个非常特殊的职业，项目的成败往往跟业绩甚至公司发展直接相关。因此一定要遵守职业道德规范，树立起自己的原则、底线和价值观，为团队传递正能量。

体系建设聚焦在团队协同上。一个团队有很多个角色，有不同的工作侧重，如何让大家协同配合起来是非常关键的。我们需要建立机制和规范，才能保障角色之间的协同，避免冲突和达成共识。

3.2.1 规范组成

为什么规范能够展现大家的协作流程呢？因为规范至少要包含以下要素：

目的：规范需要有适用情况说明，说明规范的目标、适用范围（组织架构或者业务层面）、限制与约束（不适用的情况）以及相关的术语。

岗位：规范需要说清楚涉及的角色，包含岗位名称、职责范围（在当前规范中的角色的范围）、以及整个岗位或者角色的产出条件。

定义：规范涉及的具体制度以及解释的要素，包含具体制度的解释。

流程：说清楚流程的执行以及具体的步骤。包含流程图、流程说明以及时效性。

模板：描述关键输出物的文档的关键要素，供流程执行和管理者进行参考。

3.2.2 机制

项目团队之间要得到有序的协作需要借助一些机制，最常见的就是组织机制、决策机制、过程管理机制以及奖惩机制。具体内容详见文章：《保障项目成功的4个关键机制》

3.2.3 体系模型

体系建设包含单项目管理体系和组织级项目管理体系。单项目管理体系描述了项目管理的生命周期，从项目前端-立项-过程管理-结项管理-生命周期管理等阶段下去拆解出关键的工作。另外，在输出物维度，拆分出执行和监督，执行输出物是这个关键活动的直接产出，证明该活动已完成；监督输出物是管理要求，表明得到了评审和共识，且质量达到了要求。

组织级项目管理体系是赋能相关的项目团队，让项目组织之间得到管理、协调和协同。单项目管理体系是基座，其他的内容如需求管理、敏捷管理、项目及管理以及更高层级的组织里管理的规范建设需要重新进行明确。在保障补充不冲突的情况下推动落地，机制间有效协同，保障项目高效开展，组织目标得以达成。

文化建设是一个高度凝练、甚至有点务虚的内容，可能难以理解，但与我们每个人都息息相关。如某位老师讲的那样，企业文化就像空气，有的时候你没感觉，没有的时候你立马就会发现。

3.3.1 文化建设

其实组织文化是能够通过文字语言来描述的，其定义就是，通过精神的(感情的)、物质的的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高组织的向心力和凝聚力、积极性和创新精神的这种东西。主要包含三部分建设：使命、愿景、价值观。

使命：存在的目的是什么？赖以生存是能为谁解决哪些问题？成立并运行的意义在哪里？

愿景：将来希望发展成什么样子？未来在哪些领域希望有什么样的成就和地位？未来梦想是什么？

价值观：共同需要遵守的、倡导的、反对的行为准则、底线和信条是什么？

企业文化其实是帮助我们打开格局，建立全局视角，从更高的维度了解我们所在的组织和团队，从而更好的理解业务，融入项目，进而管理好自己和他人。我们可以透过组织的文化建设，结合项目实际情况，裁剪到具体的团队当中，规定自己团队的定位、要做什么、做到什么程度，以及要遵守的底线和原则是什么。

3.3.2 影响力

项目经理是一个比较特别的岗位，虽然没有实权，但是却必须要开展管理和领导的职能。为了建立高绩效团队，以及良好的组织文化，必须借助个人影响力来完成。主要包含三个方面：专业力、过程改进以及原则。

专业力：可以理解为项目经理的核心硬技能。也是成为项目经理必备的从业条件，必须有一项不可替代的能力，帮助到团队成员更好的完成工作。具体表现为：快速学习力、专业判断力以及丰富又系统的专业知识。

过程改进：可以理解为项目经理的核心软技能。过程改进可以让团队逐步修正和完善，并逐步实现自我管理。对于团队和组织沉淀下来的好的经验，需要我们继续沿用，保持已经验证部分的高效率；对于发现的改进点，需要找到根本原因并进行改进，改变低效和不合适的内容。

原则：可以理解为企业文化中的价值观。除了要遵守的职业道德外，还需要明确一些项目上的底线，通过影响力让大家都能接受和认可，从而使组织保持警惕、保持敬畏、保持活力。

3.3.3 项目协作模型

项目经理需要结合实践构建属于自己的项目协作模型。包括但不限于以下内容：

目标层：描述项目的核心目标，一般项目目标都需要包括合同（交付要求）、满意度以及新的机会（新的投资）等。目标是协作的前提，也是协作的结果。

实现层：描述了具体目标的实现方式，需要通过项目生命周期管理、变更管理、过程监控以及应急管理等一些具体的措施和机制。实现层是目标达成的路径。

协作场：描述了资源整合的过程。我们通过组织和团队管理，对资源进行有机整合，形成工作计划和规划，形成了团队管理的和培养的计划。协作场的建立可以动态捕捉项目的团队和资源管理需求，不断调整和改进，为实现层持续输入。协作场的建立和维护也是项目经理最核心的工作。

资源层：描述了项目识别到的具备的和需要的资源情况，包括人、设备、物料、知识、外部资源等很多方面。项目经理需要逐步识别，并加以整合，借助资源能力构建协作场。

在协作模型中，项目经理核心的工作内容可以总结为：自上而下的目标管理，自下而上的过程管理，以及左右贯通的团队管理。通过构建一个“协作场”，让各方能充分交流、各司其职，保障项目成功。

以上就是昨天直播的内容，选取最精华的部分形成文字版本供大家参考。猴子管理是每个项目经理必须具备的能力，同时我们还需要建立大局观思维，覆盖到团队和组织层级，希望能给大家一些启发和参考，希望未来我们也可以继续交流。

感谢~笔芯~

扩展阅读：《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？》，作者：威廉·安肯三世