从『催逼盯』到『串推破』，项目经理的成长认知

曾经由于工作关系，根据当时所处的环境，对适合PM的成长结构与体系有过自己的思考和实践。近期由于参加了一些校招和实习生面试的工作，外加平时与刚毕业的同部门小哥频繁地沟通指教，一边感同身受地从他们的视角去倾听和理解，一边内观自己历程，又从另一个视角裹挟着之前的结论去重新审视这个问题，再一次进入了自我走查的心流中。

但凡有一些工作经验的，包括一些在实习中有幸被安排去尝试主导小范围项目，在这摊泥坑中踩过了的，就会更关注资源调配，流程和排期落地上。这类就是行业中的极大多数，中流砥柱般的存在。从职业规划来说，这批人对未来的憧憬无非是项目总监的发展路径，也有一些是PMO的职业发展路径，甚至也遇见过梦想是当董秘的。

对于项目管理的观念也好，实践也好，以及职业发展的认识也好，去尝试和那些处于不同阶段或是不同行业的项目管理人士交流后，会惊喜地发现能收获很多不一样的答案，这就像是滴水穿石一般潜移默化的成长历程所雕刻出来的千人千面。（此时此刻让我再一次称赞一下很多人说没用的PMP这类标准化理论，我一直认为通过这些理论至少能在底层以及话语体系上拉齐认知，建立项目管理行业的底层逻辑，这是一件很伟大的事儿。）

这些千人千面的不同认知，体现出的是职场上不同的视角格局，格局影响着对于职业上限的认识。这是长远的一面，而眼下的一面，就要分析当前自己所在阶段和工作环境，来糅合出匹配当下的综合体。就好比玩角色扮演游戏，天赋点根据玩家对游戏的理解会有很多不同的点法，这就是格局认知，但最主要的是，天赋的路径是否匹配成长路径，是否能在必要时期点出一个核心技能或是强化能力，是否在自己的目标天赋路径中，是否匹配自己的特长专精。项目管理是不是就有点像宝可梦里的百变怪呢，但前提是，你的认知和格局上得看得远，技能方法上得过得硬，否则变出来个只会喊头疼的可达鸭，也不能在适当的时机下输出必要的战斗力。

但大道至简，我们抽象出来看通用的那一部分，任何职业的成长无非是通过「点-线-面」的阅历进阶来提升经验。特别是做管理的，阅历是成长中相当重要的考量部分。项目管理本就是个吃经验的岗位，他不是那种可重复使用一套技能并能快速见效的工作，而是技能无限累积储备并通过对环境的嗅觉，通过阅历赋予的眼界和临场力来进行技能选择的工作。他是一个Roguelike游戏（关卡在重来之后会随机变化的游戏类型），而不是RPG游戏（可以通过反复尝试提升熟练度来过关的游戏类型）。越资深的也越会懂一件事，不是资历越深越能搞定所有事，管理上没有银弹，凡事讲究方式方法，也讲究人情世故和环境因素，阅历和经验能带给你的是游刃有余，所谓的「手中无剑，心中有剑，落叶飞花，皆是兵器」。通过阅历的进阶，提升的是认知，打开的是视角和格局，最终九九归一，拼的还是心态，所谓的「心态定乾坤」深有体会。

道法上的高度算是烘托到这个地步了，我们该降落了。项目管理，无论你的职位是PM还是PMO，甚至是SM，无论各行各业，永远追求的应该是脚踏实地去「落地」，实现既定的价值。随着在工作中「点线面」的层面递进，在成长的过程中，也要有意识地要关注到自己在实际工作过程中实实在在的「管理动作」上的一些变化。

我对项目管理从动作的角度总结为6个字，也是这么多年在实际工作中听到最多的几个动词：催，逼，盯，串，推，破。

我们先默认，从事项目管理的都懂得管理原则是让团队正确地做事，而不是把自己扔进去做事。

从最基础的先说，首先是一套针对「点」的定向打击基础技：催，逼，盯。

相对基础和入门，执行上也是偏提醒和基础的沟通动作，分为几个派系：跪求式，命令式，佯攻式。前两种是惯用的直接手法。

跪求式，常见的手段，现在更多的是没有权力的项目管理环境，放下姿态是一种好的融入以及用来打磨棱角的一种方式。对于刚进入职场的新人项目管理，在没有底气和较少职场经验的情况下，更适合这么做。但也要讲究度，别卑微了自己尴尬了别人，双输局面可能会影响后续的正常社交，自己想想平时那些公开阿谀奉承的小人你是怎样看他的。

命令式，也是常见手段，一般常见于强矩阵项目管理环境中，也看身家背景，颜值高低和语文措辞能力，这些也会直接影响命令式发挥的效果和后果（这不是开玩笑）。一开始进入职场都会客客气气，避免用这种方式，其一是心理上认知，自己的资历可能还没到达命令的地步；其二是能力上认知，自己对于一些事情的了解并没到老员工的地步，不敢瞎动；其三，处世的认知，常言道「做事前先做人」。这也就导致了「催」以及其他技能施展的层级无法体现出来，所谓的层级就是四象限法则中所表示。

命令式不管什么情况都能用，取决于心态和决心，如果你把自己全身心投入到某个重要事情中的时候，自然而然就会用到，且毫无愧疚或是纠结犹豫感，因为交付的决心使得思想上是坚持「做自己认为对的事」，必要时候，通过命令式要体现一下管理层级，别不好意思。

以上两种方式，可以通过第一直觉和个人属性来使用，就事论事，随心而动。但第三种，佯攻式，高级了，它的效果就是毫无压迫感地让别人感知到「好像被催了，但好像又没催，但好像聊完这事儿吧，有点着急，搞不定就是自己的锅了」。项目管理本身是一种生活习惯在工作中的映射，只是工作会显得更严肃一些，谁不是从小被催大的呢，想想自己对于父母催起床上学时的心态是多叛逆吧。该技能用得好不好，是否丝般顺滑，就是看有没有同理心，想象力和社会属性。腹黑一点的说法就是要学着做局，要想好套路或措辞，乘其不备在适当的时候出击。所谓的「适当」指的是气氛适当，对方心理可接受时机适当。一般用在较难搞，且环境需要你「做个人」，而命令式又被禁止，跪求式也毫无反馈的情况下。最特殊的场景就是推动上层做事（所谓的向上管理的一部分）。

最后还有一种混和连击方式没列出来，因为也只能说说，无法用言语表达，需要因地制宜，通过观察对方措辞语气和当前对方心情来运用不同的策略方法，卡住节奏。就如上面所说的，游刃有余。

这个字呢，过于强势，但相对实在落地一些。它和「催」有那么点相似，但比「催」更进一步，是达成事情需要用到的一种更极端强势的手段，已经不属于提醒式的沟通了，而是直接上鞭子。特别是在紧急态势下。手段有软有硬。软不推荐，因为一旦到了要逼迫程度了，那事态一定是紧急且重要，那么管理层次就要做出来，哪怕是上层，也得在语气上也要有一些坚硬的表达。

手段方式上有光明派系也有黑暗派系，类型可分成做人型和做事型。无论哪种情况，在施展的过程中，自己意识上坚持的一定是「把事逼出来」，而不是「逼人做事」，也千万不要老把「我是对事不是对人」这句话挂嘴边，给人的感觉就是越说不是，那就是。特别是项目管理没有实际权力的情况下，项目管理不是领导不是老板，而是「事情的管理者」，一旦忽略了对【落地】的执念，就会被心慈手软或心虚给魅惑，一刀下去不果断，最后反而激怒对方甚至上升到对人不对事的地步。

黑暗派系，这个所谓的黑暗，是指有些不能上台面的操作，八仙过海各显神通，手段上多少都具有一定的江湖社会性，这就有点玄学微妙世界的意味了，无法口述，是一种拿捏人性的本事，懂的自然懂，运用得好成神，运用得不好人设崩塌，卷铺盖走人。光明派系的做法，不是指常见的逼着做作业模式（当然这种极端的方式要留一手，一般职场上比较少见，成年人的世界各自留余地），比如例会中公开提出的方式，指出事情的紧迫性，当众点出相关人员以及他的leader，并把TODO项实事求是的记录进会议纪要跟进，每一次会议进展追踪直到完成为止。这种属于做事型，后果就是有撕破脸的风险，特别是没有顾及到有大领导在的场合。或其实是故意撕破脸做局去逼，想达到某种目的，这就又转进黑暗派系范畴了。一般这种做法做完之后记得要去安抚或者单独再进行一下沟通，不要造成对人不对事的误会，否则闹得不好很有可能会上升到部门和部门之间的隔阂，特别是PMO。成年人的世界比想象中敏感得多。做人型的做法就比如，在会议之前，先找相关成员和leader沟通，一般来说这是最常规的方式，但难就难在，一般用逼的手段其实已经是很紧急的救火态势了，但还得耐着性子，收起自己的棱角，言辞平和内藏锦绣地去解决，但经验丰富的一定会在你好我好大家好的沟通完之后，暗自把事项记进小本本，因为可能会有被放风筝忽悠的风险，需要自己持续关注，别被表面的承诺或者点头放松了警惕。

这个技能，为什么放第二个，因为也是属于基础能力，单点不会用，那线和面上的大事就会更困难。这就相当于核武大招，使用场合有限，但不用不代表我不会。

说得官方一点就是跟进或关注，但实质上就和球场上人盯人战术一样的性质，特指无球时的人盯人。这是一个持续性的技能，需要耐力和精神力，并且也需要有思考力和自驱能力。纯盯工具人在职场环境里也是活不下去的。

心理上，这三个基础技都是反人类的，没人喜欢被催逼盯，但再想想生活中是不是也都离不开，结个婚，装个修，买个车，玩个游戏，退个款等等。对于管理者来说，特别是对于抽鞭子的角色来也都是必备技，而项目管理是让催逼盯的使用更专业更科学。尤其要注意盯这个动作，因为是一个持续性活动，所以一定注意这种最基本的同理心，项目管理还是要讲究科学跟进。

层次上，自己要有明盯和暗盯的策略，建议这个比例是三七开，甚至二八开，更多的是通过暗盯后建立一些机制，激发团队的自驱，毕竟谁也不希望在一些公开看板里成为团队的末尾。所以某种意义上，项目管理也得拿捏一些最基本的心理游戏。

那为什么更多是暗盯，项目管理切记要注意「不要把自己变成团队的瓶颈」，「不要让自己成为人效的破坏者」。

前者，曾经碰到过一个同事在年中绩效打分环节，业务方给了一个较低的评价，原因上写了这么一句「作为pmo，工作很显性，但却是团队瓶颈，团队停滞不前」。当时就特别惊讶，因为这位同事平时在业务团队里事无巨细，不管是业务环节，流程环节，各方面她都可以把细节描述得清清楚楚，最多也就是太忙导致横向上公司层面的PMO事务无法接介入。和业务方以及她本人聊完后才清楚，她的控制欲是真强，所有流程，甚至需求流转都把自己作为了一个卡点，她请假少也是因为这个原因，因为只要请假，一些流程就会停滞，业务方甚至于认为他的卡点比业务负责人都强。自己觉得累，但享受着充实饱满有交代的心理温泉，最后却并没有得到与付出成正比的结果。这就是盯过头了，干系人管理也存在问题。当然，有些团队自招的项目管理角色职责本身就要求是这样，比如游戏工作室这种，下沉到了任务层面，但更专业资深一些的项目经理，一定会去仔细琢磨和思考盯的分层方式。盯，要像一个乐队的指挥，让团队感受到轻重缓急和控制力度，给到一些自由度和信任，团队的可自驱化才是目的。

后者，提到了人效，很多人都会忽略掉这一环节。在《人件》这本历史悠久的项目管理/管理学基础丛书里，也很早就提到过：「打断是生产效率的杀手。管理者至少应该警惕打断对执行员工带来的影响，然而，往往管理者自己才是做得最糟的」。明着盯势必要去耗费实际干活成员们的心力和时间，打断干活的心流状态，需要沟通，需要问询，甚至动不动就拉会。管理最怕的就是心态还未成为管理者，这些频繁沟通，获得反馈的状态是会让自己觉得一天工作很充实，很踏实，干了好多事，使自己下班时不会产生焦虑感。但管理者不焦虑换来的就是干活的产生了工作完不成的负面情绪。现代项目管理已经不仅仅是抽鞭子那么粗暴的形式了，而是要把事情落实达成目标的同时也要照顾到资源的稳定因素，其中一方面就是能提供良好的工作环境，无法主动提供但至少也不要去破坏。所以，有些进展不清楚的，任务关系想不清的，风险问题要识别的，需要人肉去盯的事儿，能看项目文档的，能看管理系统的，能自己思考的，能自己识别的都自己先梳理和动动脑子，别动不动就开会或者做个无脑伸手党去打断实际工作，这就非常不专业了。最必要的也是最基础的就是在平时建立好适合的透明机制，哪怕是用共享文档同步的方式，再不济哪怕是动用日报机制。其次就是注意他人的心流状态，尽可能快的找到他的时间空隙去「盯」他。在盯一些进展以及问题上，建立一些日常同步机制，设定好明确的交付目标，在机制里去「盯」，让团队内部互相「盯」，从过程中去观察资源的稳定性，及时识别资源风险，这么个盯法是不是就格局不太一样了呢？

其实项目管理还是很费脑的，有很多情况要沉得住，曲线救国，而不是非黑即白的思维。

以上三个我们运用最多的场景都是在某个小项目或者某个需求任务层面中，单点攻破为主。催逼盯本质上是一种比较原始和基础手段，玩得好不好就看如何更职业化地实施而不是纯靠原始内心的冲动引发的动作。谋定而后动，对项目管理来说特别重要。

那么再往上一层，线和面上就会复杂很多。事多不一定复杂，但人多利益多那必定复杂。「上班累，不在事，在人」，这话很好地诠释了项目经理的工作环境。

那么就要用上我们另外三个「高阶范围」技：串、推、破。

很多文章都写过，项目管理做到再上一层，就是做一个串珠人，把所有珠子串一起，让事情按部就班有序地完成并落地。一旦到了线和面的层级，在事情本身的维度上，所谓的散乱很大程度指的是人的盲区变多了，心理上和认知上存在的散乱感，这里的人指的是团队内的所有人以及相关方，乔哈里视窗的认知四态就会在这个层面上无限放大。你知道的我不知道，我不知道的他知道，天知，地知，你不知，他也不知。其实很可能那根主线原本就躺在那，只是没人能看得到。而项目经理就要尽自己最大可能在自己的工作范畴内迅速缩减自己的盲区，拥有上帝视角，去找到那串经脉。

这时候一定会有人提目标。所有理论都会说目标很重要，因为本来项目建立就是为了完成这个目标的，这就是主线。我们暂且先把这概念放一下，因为说操作的时候，目标其实这就会显得比较虚，大而空。目标对串的作用，我自己认为是一种辅助以及支撑。从动作层面讲，目标，是让所有管理动作显得特别正义的一条主线索，是一个可被利用的王炸。在催逼盯的层面也是同理。为什么放这里说，因为线和面的阶段会面对无数说不清的挑战和挫败，更需要有这种实实在在的支撑依据作为自己的靠山，同时它也是串的一个基础建设。不仅仅要知道目标是什么，文字谁都会读，关键是要弄明白目标这块冰山，海面和海下部分之间的关系以及规模。

要能够找到那根线，我们的抓手一个是范围。范围表达的是规模，颗粒度以及相互关系。这是一个就事论事的过程，尽量不要参杂别的复杂因素，通过理解策划书或PRD等需求层面的内容去理解项目全景，让自己的盲区在事情的维度上得到收敛。过程中，通过任务归属，模块归类，颗粒度切分等方法整体进行一下细致的WBS，把一颗颗珠子先找出来，分别排列，让自己知道这些珠子到底有几颗，每一颗的材质和粗糙度是怎么样。在范围这个层面上，不仅仅是要能听得懂业务技术在说啥，甚至有些时候，通过对目标的主线理解，在串的过程中针对范围能有自己的一些思考，从而去影响范围的规模调整以及目标纠偏。毕竟，人和利益的复杂度存在，有很多项目可能本身其实只要1人月，偏偏被拉到了3人月，多利益的情况下特别要注意各方的夹带私货导致对目标无效的工作增加。

另一个抓手是风险和问题。通过范围上一系列的准备工作，风险和问题基本也就在前期暴露了，这时候就不能就事论事了，要综合全面分析这里面的盘根错节。当然，一颗八卦的心也要开始放出来遛一遛了。一个好的项目管理，他也是一个好的信息官，一些问题的历史因素，前因后果，利益关系都清楚的情况下，就能方便在串的过程中进行调和。

串不只是串事儿，更大的挑战是把人心、利益和问题串起来，有的时候多走访一些犄角旮旯，可能会已有意想不到的收获。更多的应用会是在「面」这个层面上，「线」可能更多的还是只会考虑事儿本身。

有了「串」的能力，把一系列事情，人，利益不管是实的还是虚的东西从逻辑上全部结合后，这部熙熙攘攘的公交车就得开起来了。

「推」的前提是盯，你要了解进展情况的前提下去推，包括成员状态。所有人自觉地在正常跑，你再去推一把，这不就摔了么。推动要在恰当的时间进行。什么时间？一般是障碍即将或者已经出现时，理论上的切入点也就是风险和问题。

到「线和面」层级的时候，就要学会借助环境中的一切为你的推动来做功，信息的透明化就显得极为重要。透明的是什么，不只是常规进展和内容，这些只是串的一种方式手段，再说得功利一些，这只是获得反馈减少盲区，让给自己和上层掌握更多信息，更好地去串的一系列必要材料，为推倒某些障碍做准备的信息。

而真正的动作上，推的第一步就要会暴露和公开问题和风险。但，不是凭借冲动化作勇气在大场合口无遮拦地无脑提。有勇无谋，莽夫也。首先，信息的获取这时候就要综合地派上用场了，分析利弊，同理各方利益，确定推倒障碍的策略与方式。第二步，理性且客观的透析和锚定问题和风险的能力，这就需要平时的积累以及数据能力，没有解释空间无破绽的数据是说明问题的一份硬通货，数据化的项目管理要融入在自己日常工作中，等要说明问题时，只用嘴说就显得不是那么的专业了。第三，语文能力算是一个门槛吧，词到用时方恨少，而且很多项目管理都不是学文科的，这个挑战是不小的。最后，就是要沉住气，不要等别人还没说完，或者某个事情还没全方位了解清楚时就不看场合地去彰显自己项目管理的姿态。还是那句话，谋定而后动。

资深的项目管理花最多的时间是在审视，识别，思考和总结上，管理的事永远做不完想不完。这就是项目管理的价值之一，别人没时间思考这些问题的时候，这就该是你的去花时间考虑的了，各司其职。以上除了数据透析需要准备外，资深的项目管理由于平时懂得积累和沉淀，可以在几分钟之内就能在脑子里分析完成当场输出。

最后，再是去实施执行，把线和面上复杂的东西化解掉，把问题拆解成一件件很纯粹的并且能达成执行层共识的任务。其实线和面上，项目管理更大的价值就在于此。

另外，还存在另一种「推」，指的是让进展加速，这种推的本质我认为不是催逼盯，毕竟已经到了线和面的阶段，应该格局再放开。这种进展加速的聚焦点就应该在多方事务的效率上，这个效率特指衔接效率，也就是各方对接事务流转的效率，一般的阻塞点其实都聚集在这里。方式方法也和上面所述基本一致，但更多的是在操作层面上，因为这个时候就会碰到最难的事情，也需要用到最难的技能：破

项目管理生来就是为了破除部门墙而存在。当今的PMO组织，打破组织间壁垒成为「终极催化剂」也是他能给到企业的价值之一。网上看过很多同行发的文章，各显神通各有各的招式，无非几个点：透明化机制，数据化管理，一系列软技能过硬。这几个点是过程中的手段方式，能帮助大家至少做到工作层面上不会错。但要达到最终破除的目的，不穿破利益本身就有如拂尘。

破除部门墙，重中之重是参透各方利益本质，并能通过一些手段将利益串联，最终的效果是达成一种利益上的平衡，哪怕是为了公司利益而不得不妥协下来的平衡。

如果是传统项目制，职能中心化的环境，公司有事儿大伙出人解决的机制，这个问题不会太复杂，大不了就是出了问题谁的锅的问题，不用去考虑各方有复杂的实质利益，往往这时候要破的是各职能之间的一些制度的打通和平衡，比如前端和后端的一些技术规范，设计、产品以及技术之间的一些交付gap等，这都需要在项目范围内重新平衡规范，再通过传统的破除招式去监控。

非传统项目制的，平衡或弱矩阵就会涉及到复杂的利益线。为什么破最难，也是因为这条线的复杂度，不能只单纯看表面的利益线，还有冰山下的也要去挖掘，信息量和视角都有一定的壁垒和高度，并且完全不可复用，换一批人换几个部门操作手段都得跟着换。这就需要文章开头所说的「阅历」。在这种环境下需要见招拆招，利用环境和所有能利用的一切来帮助你达成目的。

平衡，是「破」能达成的一种在我看来最佳的状态，只是通过某些方式达成目的一个过程节点。平衡也是动态的，要随时随地盯着他不会发生改变甚至是质变。

另一面，不破不立，作为项目管理来说也需要去「破」自我。在一些三不管的地带，破的是自己的边界，以及格局。此时就不要拘泥于谁是leader谁是大佬了，为了达到目标，自己把事情管起来，该拉会指挥就指挥，不要在意旁人的眼光和言论，岂能尽如人意，但求无愧于心，一定要灌输自己：你在做你认为对的事！

  下面说两个曾经操作过破局的实际案例：

曾经所分配到的业务部门主导的一个大型的年度例行战略项目，通过日常的观察以及信息收集，了解到这个年度项目多年与另一个部门存在不可言喻的隔阂，导致在范围制定时就会无意或故意地忽略他们，沟通过程中也会对其静默处理，想要营造成是对方不主动加入的事实。每次都是到项目即将上线时，通过vp层面出面协调才以紧急处理的形式加入项目范围中，所谓的紧急处理形式就是随便把对方的参与内容放在临时安排的不显眼的位置里。最后倒霉的永远是研发，又要加工作量了。识别到这个长久固有的问题后，从项目开始的大半年前就已经在布局两边的协作关系以及利益串联，因为我知道这不是几天就能搞定的。是的，我其实本没有这类职责，且我如果很在意一些边界的话也不会刻意提早地让他们俩牵手。从两边的利益角度，项目目标角度以及了解到的已经计划了的主线范围上下手，动用了自己一些还留存着的产品能力，把他们俩进行了一系列关联，并且运用一些软技能，让他们可以坐在一起，哪怕是半推半就地，去聊一些能双赢的事儿。同时也施展了一些“黑暗魔法”，让原本半推半就的双方，能深入握手，并且形成作战组作为项目的主打。从项目本身上这两方的部门墙算是破了，算是一种成功。

另一个，则是不幸碰到过集团CTO和负责核心营收变现的VP之间在公司战略级别项目上的纠葛，都是惹不起的俩大佬。项目牵涉到20多个BU，各BU冰山下还有所谓的“政治派系“，过程中的利益关系更是微妙。作为PMO，在当时环境中做好标准的透明化，数据化和配套的项目管理手段之外，确保自己和PMO部门不会陷入这些弯弯绕绕的漩涡中，平时沟通时的一些主张都要注意。过程中尽可能get所有信息里的一些背后逻辑，让自己可以适当地放大敏感度，去察觉一些阻碍背后的本质矛盾。信息收集也是平时需要花时间的，而如何能快速让平时毫无交集的多业务方能和你分享信息呢，除了人格魅力外，要尽可能在过程中展示对项目业务以及项目管理的专业度，取信于民，让所有人认为项目内的事情你是可信可被依赖的。这个度上就比较微妙，不是说当个项目保姆就能被依赖，作为这类项目层级的项目管理，收放自如本身就是一种专业度的体现。接下来就是分析信息本质，捞出你对公司，部门，项目，人和人平时关系情况的积累存货，也就是综合环境的嗅觉，顺藤摸瓜找出核心矛盾。当然过程中还是有很多细节和微妙的点处理，如果不去破，那么这项目产出会成为公司有史以来最烂的一次，最终的业绩效果也可能和去年同比至少30%的下降幅度。

有些事情真的除了项目管理之外，没人有这个立场在那个漩涡中去破，该挑的担子就得去挑。

这6个动作，粗看会存在一些交叉并存甚至于混淆的概念区间，并且都基于在处事原则之下。「催逼盯」更多的施展空间在「点」上，是基础，而「串推破」更多的是在「线和面」层级上施展，管理动作需要分层，不同高度需要不同的动作表达。从成长的角度来说，这6个动作不仅体现的是操作层面上递进，也是阅历成长上的一种进阶。

文章开头也说过，阅历对认知是有直接影响，所以以上是我的经历让我对于项目管理的成长阶梯以及各动作的认知，可能其他经历的同仁们也会有别的理解。所以抛砖引玉，能够唤起思考，在工作中区分得出自己在做的是哪个层面哪个动作，能闪过这篇文章所写的一些观念，我觉得作用也就达到了。当然能达成共鸣的就帮忙点点赞哈。

最后，文章开头里埋了一句话：心态定乾坤。就再分享一个心理学上的干货 ---- 阿尔伯特爱丽丝的「ABC理论」，是一种心理疗法的基本原理，希望在工作过程中能对同行们有（消）帮（消）助（火）。