逃离敏捷

自2013年开始，实践Scrum的团队中，真正能够完美落地Scrum的案例寥寥无几。即使是协作出色的动力板车团队和猛牛板车团队，在持续交付的工程实践方面也有所欠缺。在过去十年中，很多团队仍然无法实现快速修复构建失败的问题，只是简单地进行每日立会和用户故事的单点导入，还常常对敏捷方法进行误解和改动。因此，作者在决定逃离敏捷之前，决定分享在过去一年多作为敏捷教练的一些感悟和经验。

在某公司，作者作为专职敏捷教练参与了三个项目。2022上半年，带领产研协作平台团队进行了全面的敏捷转型，打造了敏捷样板间，培养了具备教练能力的产品负责人（PO）、团队领导（TL）和项目经理（PM），加快了产品变革的节奏。2022下半年，引领一个新的解决方案级产品团队，实现了从每月迭代到每周迭代的效率提升，产品团队的组织能力获得了产线主管的认可，并最终获得了KA用户合同。到了2023年上半年，作者支持一个15年历史的遗留产品团队进行敏捷变革，建立了业务与研发之间的信任，建立了跨部门运作机制，并帮助产品扭转了负增长的局面。

作者通过这三个变革项目得到了一些重要的感悟。首先，敏捷样板间项目说明了简单粗暴地复制组织能力是不太现实的，每个团队的特点都不尽相同。其次，产品敏捷的成功路径应从业务侧发起，与业务干系人合作至关重要。同时，业务成功与产品成功并非必然相关，敏捷教练能够影响的领域有限。

最后，建立信任是变革中基础且容易被忽视的一环，作者在其中扮演了催化剂的角色。即使面临阻碍，作者还是积极介入协助解决流程和价值立项等问题，因为重要的是推动变革本身，而不是谁最终收割成果。