你们是真的团队吗？

关于项目中如何有效协同是最近一直在思考的问题，得益于 CSP 课上与 Lance 讨论，总结一些自己的启发。

太过关注打造团队带来的问题

最近几年自己的工作一直聚焦在产品交付上， 也一直探索敏捷的工作方法如何帮助自己的团队。也许是在辅导团队中得到了一些正向的反馈，我一直把打造真正的团队当做一个最佳实践，当做必不可少的辅导方案之一。最近半年的工作方向有所调整，过程中交付了几次大型的活动类项目，一路磕磕绊绊的，也让我重新开始思考打造团队是不是普适的一个实践。

先说结论：打造团队不是一个普适的实践。

过往和产品团队合作时，我总会在初期花很多时间去建立团队成员间的伙伴关系，让大家能够相互信任、能够在交付工作中紧密合作，通常来说这很有效。但是当我最近开始主导活动类项目交付时，项目组会涉及行政、物业、采购、供应商、财务、BP、品牌、组织文化、组织发展、UED、技术等同学，我发现原来的方法失效了：

• 我们想固定周会的沟通机制来推动进展，会议没有一次满勤的，会议的风格也变成了我强主持的类型。

• 遇到风险时，我们想大家能够相互补位，很少有人愿意主动领任务。

经过很多次的挫折之后，我重新开始思考为什么活动类的项目合作这么难？直到近期重新学习「团队发展模型」相关内容的时候我有了答案：在活动类型的项目中，项目组的成员并不是一个真正意义上的团队，而是团队+工作组的混合模型，按照以往的工作方法也必然会出现一些问题。

来看看你们是团队还是工作组？

按照群体是否有共同的目标、是否需要相互支持，我们可以将项目组的群体分为：团队、工作组、伪团队、同事四种关系，这四种关系管理方法也不尽相同。

• 团队：需要有一个共同/共同的目标，其次，他们需要真正需要彼此才能实现该目标。

• 伪团队：尽管目标是共享的，但成员不一定需要彼此来实现目标的团队只是伪团队。在伪团队中，成员经常（但并非总是）向经理报告，经理为成员单独或成对分配目标。

• 工作组：当同事在某些特定的事情上需要彼此但他们没有共同的目标时，他们会形成临时联盟。

• 同事：当团队成员不分享他们的日常目标并且他们不需要彼此来实现这些目标时，他们只是同事。

团队关系如何管理？工作组关系如何管理？

回头再来说说我现在是如何管理活动类项目了。前面提到活动类项目我认为是包含了团队+工作组的混合类型，项目中会存在核心的贡献成员，例如PMO、组织文化、组织发展、BP、技术负责人等，这群人都有同样的整体目标：把这次活动做好。同时还会存在一些服务某些局部目标的同学，例如：行政、采购、财务、供应商、物业等。

针对核心团队成员，我的思路与以前一致：建立伙伴关系、紧密的沟通与合作；针对工作组的成员，提出明确的要求和deadline，并在过程中强监控进展。

到这里，这篇文章想表达的内容也讲完了，下期可能会具体写写我是如何管理这两种群体的，感兴趣的同学欢迎留言催稿。

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