一种利用团队解决问题的方法——8D

质量是汽车行业最重要的指标，因为汽车使用期间会直接涉及到人生财产安全，所以在汽车行业对于质量工具的掌握和应用有很高的要求，刚好前几天又重温了下重要的质量工具——8D，这里将8D的要点和理解做下分享，可能非制造业或者非汽车行业的朋友会比较少使用，但是你可以把它当作是一种利用团队解决问题的方法，8D的方法和思想兴许对你有所启发。

8D也叫G8D，是福特标准化的问题解决方法，共由八个步骤外加一个准备阶段所组成。这些阶段和步骤分别协助G8D团队成员以客观的角度来识别、定义和解决问题并防止类似的问题再发生。

8D是在理论指导和数据支撑下，通过归纳-推论-归纳-推论这种漏斗式的问题解决办法，大概的原理示意如下图：

D0准备8D 程序

D0最核心的工作内容是界定异常现象及量化，选择一个紧急响应措施（ERA），并确认启动G8D程序。

这里我们需要搞清楚现象和问题的区别：

现象是指顾客及受影响的人所经历的可量化事件或结果，而该等事件及结果显示存在一种或多种的问题(强调结果)。

问题是指因不明原因(一般或特殊)造成变差，超出预期标准表现的现象。

举个栗子：电脑死机是现象，内存不足是问题，车子无法启动是现象，电瓶没电是问题；再比如风扇晃动是现象，动平衡不良是问题。

现象是顾客的语言，问题是专业的语言，没有现象的发生，我们就没有机会发现问题在是出在哪里。换句话说现象显示了问题的存在。现象是你看到的那20%的冰山，真正的问题是剩下80%那水下的部分。

紧急响应措施 (ERA)是在8D程序开始之前所采取的行动，目的在于隔离故障现象来保护顾客和受影响的对象不再蒙受损失/困扰。针对一个问题，执行一个ERA并不见得能提供一个永久性的解决方案，ERA的目的为至少能暂时性的保护顾客不继续遭受故障现象的影响。

D1成立工作团队

D1的目的是建立一支团队来解决问题、执行整改行动及制定团队建立程序，在此一阶段我们必须了解：决定团队成员的准则，各个团队角色的功能及执行工作的准则，团队运作程序。

介绍两个重要的团队成员：

Champion（倡导者或过程拥有者，可不能翻译成冠军啊）：Champion有权力针对临时对策、永久对策预防措施等作出决定，他也负责队团队解决问题的过程中提供支持，Champion必须在第一次会议向团队解释对于团队的期望及任务的目标，他类似于我们项目里的发起人。

Team Leader（组长）：Team Leader负责在整个过程中领导8D团队，他必须具备领导及沟通的技巧，相当于项目经理。

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D2问题描述

D2的目的是在提供问题解决方法前，通过“什么地方出了什么问题”及量化的方式详细定义问题。

一个问题的定义能被正确的描述清楚，那么“问题”可以说是解决了一半。

详细的问题描述提供找出根本原因的细节，需要具体描述缺陷，包含四个要素：问题是/不是什么（what）、问题发生在/不在哪里（where），问题什么时候（when）发生/不发生，问题有多/多不严重（How Big）。

D3实施临时抑制措施 (ICA)

D3的目标是争取时间让团队能针对问题找出真因。保护内顾客在永久措施(PCA)执行之前免于受到问题之影响并确认功效。从成本、质量、时效的层面来控制问题。

ICA（临时措施）可以是任何方案，保护顾客免受一个或多个问题的故障现象影响。ICA是根据D2所搜集到的更多资料后针对引起现象的问题所下的对策。ICA需要验证、执行和确认，满足PDCA循环。

ICA与ERA的区别：ERA针对现象，ICA针对问题。

D4定义并验证根本原因以及找出逃逸点

D4的目的是使用问题解决手法及表格来识别出问题的根本原因；识别出问题的逃逸点；验证问题的根本原因及逃逸点。

主要的工作步骤：识别差异、发现相关改变、提出根本原因理论、用问题叙述测试所有理论、验证最可能的原因并确定根本原因。其中常用的工具是鱼骨图和头脑风暴，这两个我们都不陌生，我就不展开说了。

搞清楚几个概念：

可能原因: 任何可在鱼骨图上辨认的原因，该图示用来叙述有哪些原因可能会导致此问题的发生。

最有可能原因: 一个理论，基于所有手上的数据，最能合理解释问题叙述中的内容。

根本原因: 经过验证为引发问题的单一原因。

逃逸点: 生产过程中最接近根本原因之位置，在该处应可测知问题，但却被忽略。

多说一句，逃逸点是福特G8D区别于其他8D理论的核心关注点，现在很多企业或者机构的8D中没有逃逸点这个概念了。在福特体系中，除了找到问题的根本原因还需找到逃逸点。逃逸点其实就是指的问题在怎么流到外部的，在哪个质量关卡被放出去的，这点也很重要。

D5选择并验证永久性对策(PCA)

D5的目的是选择可清除根本原因及改善逃逸点的最佳永久改正行动并经由量产前测试计划，定量的确认所选定的改正措施可真正解决顾客问题，且不会导致其它问题之发生，如有需要时根据风险评估制定一些对策.。

要求PCA从根本原因着手解决问题，不会衍生其它问题，并且已经验证为有效。

举个栗子: 小明是出租车司机，他的乘客抱怨他的出租车十分吵杂，但小明必须等到周末才能把车送去保养。

为了保护顾客不受此问题的影响，小明将收音机声音调高来遮掩住杂音( ERA/ICA)， 当小明将车子开去修理厂时，才发现排气管里有一个洞。

在此时，小明将排气管给更换，消除的造成问题的真因，此为永久性对策(PCA)。

D6执行并确认永久性对策

D6就是定义并执行最佳的永久性改正措施，选定正进行中的各项控制，以确定问题的根本已被消除。团队成员重新检讨，调整执行层面的人员参与，按PDCA循环订出执行计划。

D7预防再发生

D7是要改正曾经发生错误的系统，及对问题发生而未能及时侦测与控制的系统、政策和程序采取必要措施加以修正。

每项需要采取行动的背后至少有一系统方法或程序，需要明确订定，若该项系统做法或程序未获改善则相同或类似问题将会再度发生。

在此一阶段，我们要：了解预防问题再现的重要性，需要回归到管理层面，重新审视过程控制的依据是否有问题，用Repeat Why（最终会落到FMEA）技巧来找出根本原因的根本原因，了解团队在D7失败之主因。

D8肯定团队及个人贡献

在最后一个阶段，通过不同的方式奖励团队成员，总结、存档、复盘，这样一个8D项目就算是做完了。

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