【管理札记】忙，可能是因为缺乏治理架构

年初，我立了一个flag，想多输出管理咨询的所见所闻、所思所想。案例是金矿、经历是财富，我想但凡处在某一个人生阶段，还是希望沉淀下一些东西。现在专业是咨询顾问，就得要求自己沉淀出管理或咨询相关的东西，因此有了第一篇。是为序。

忙碌并不总是意味着真正的工作。所有工作的目的都是生产或完成，为了达到这些目的，必须有先见之明，系统，有计划，智慧，诚实的目标，以及汗水。看上去在做不等于真的在做（Seeming to do is not doing）。”

托马斯·爱迪生

温伯格说过，进场的头几天特别重要。所以，好的顾问，在访谈过程中，就已经在发现诊断问题并潜移默化地影响对方了。

进场第一天，我们很快进入状态，快节奏地访谈和交流，专为我们准备的会议室也是络绎不绝（当然后来发现这样也并非一直是好事）。从第一天和多位同事交流后，发现这家公司的同事普遍白天忙于开会、晚上加班常态化（表象）。

当我们深入交流时，发现对于高层的决策机制（即governance），没有非常有效的建立周期例会制度，不仅导致组织内各级成员并不清楚什么样的决策应该放到什么样的治理架构层去做（根因一）；也会导致决策等待时间的variation很大（根因二），快则1天、慢则十天半个月就没了。

另外，几个领域的VP找CEO达成的决策，存在单边沟通、横向没有拉通、纵向没有专门的渠道传达下来的问题，也影响了有效协同和顺畅执行（根因三）。

图1：什么样的决策放到什么样的层级去做，此为治理架构的主要作用（图来自马克佩里的《业务驱动型的项目组合管理》）

那么没有周期性的各级例会，导致等待决策时间的variantion，后果会怎样呢？Variation为精益的术语，译为“变异”。它和浪费、刚性，在精益管理里被并称为降低组织绩效的三大负面因素。

图2：高效的组织需要基于治理架构，搭建周期性的决策时机（图基于马克佩里的《业务驱动型的项目组合管理》做了适当通用化转化）

如果缺乏如图2的系统化决策时机，就会出现大量的临时会议（ad hoc模式），要么相关方到不齐或信息准备不充分而导致会议无效，要么找不到老板马上拍板等诸多被动情况，结果延误战机，有时甚至像多米诺骨牌一样影响后续一系列工作任务的如期完成。最后整个组织越来越进入被动的救火模式，而且越是这样，问题就越多，问题越多，会议就更多。

第一天结束，我对我的顾问伙伴说，看出来了，你有做咨询顾问的天赋。

在后来的咨询方案中，我们在客户原有成熟度不高的治理架构基础上，设计了高效的三层组织及其治理架构：第一层项目团队跨职能部门的改进版组织架构；第二层研发流程改进小组EPG的管理机制；第三层液态组织，特别针对问题三、为了避免技术能力的前瞻工程管理与实践成点状的临时性管理，设计了公司级技术演进流程草案，保证系统化的决策流程、透明管理、信息拉通。