尔东陈的敏捷教练工具箱

“ 在团队的管理过程中会面临着各个领域的问题（项目管理、人员培养、团队激励），这些问题背后其实有一些模型帮助我们更系统思考。”

关于团队管理

首先团队管理三要素：过程、工具、人，这是团队管理的三个重点，我们所要关注的具体工作也可以从这三个方面来进行展开。

在过程这个方面，我们选用什么样的项目管理方法来帮助我们去更好交付。这个背后的判断可以依据 cynefin 认知模型、Stacy matrix、经验性过程 VS 预定义过程来帮我们做一些判断。基于我们对于事情的认知处于哪个区域（simple、complicated、complex、chaotic），以及这个事情本身它的技术复杂度和需求复杂度，帮助我们判断用什么样的方法处理。我们主流熟知的项目管理方法有三类：scrum、waterfall、kanban method。

关于引导

所有的项目管理方法都会涉及到一些流程，如何保证这些流程的高效运转，一个好的引导者是必不可少的。作为一个引导者在工作时候有四个层次的关注点：

• 促进参会者全情参与

• 促进参会者相互理解

• 促进参会者产生包容性解决方案

• 促进参会者责任共担

但是涉及到不同的团队对不同事项的决策方式会有所不同，也会对引导的流程产生影响。所以在引导之前会有很多准备工作，决策方式我们一般分为三类：老板决策、老板依赖群体的意见决策、群体决策。

除了确定决策方法之外，通常 7P 模型是一个很好的会议引导筹备思路。通过对 propose product process people pifall preparation practial concerns 的梳理帮助我们更有把握。整个引导的 process 部分的设计可以参考团队动态决策过程 - 钻石模型，在发散期、动荡期、收敛期进行对应的引导设计。

关于人才培养：721法则、教练、辅导、培训

随着项目管理方法的导入，我们必然会面临着更多深层次（人）的问题，这部分可以用冰山模型来帮我们拓展思路。简单的理解冰山模型将人的行为改变背后的因素归纳为能力和动力两个方面。因为项目管理方法的导入必然会带来行为的改变，所以能力和动机的问题必不可少。

杨三角模型也给了我们类似的启发：组织成功=战略X组织能力。这里的组织能力的体现就是：1员工会不会；2员工想不想；3员工能不能。会不会和想不想和冰山模型的能力、动机相互映射。能不能更多关注在组织层面的阻碍，这也是管理者绕不开的话题。

在会不会的问题上，我们整体上可以参考人才发展的721法则来规划我们的辅导方案，70%的成长应该在有挑战的工作中；20%的成长来源于导师的辅导和同事之间的学习；10%的成长来源于系统的培训学习。

20%的部分我们可以参考一些教练、辅导、培训的模型来帮助我们有效的赋能。从教练视角来说，比较通用GROW模型就是一个很好的教练对话框架，通过对目标、现状、可能性、最终解决方案的结构化来辅助客户思考，找到解决方案。在辅导团队上，我们可以通过3A（Act、Assit、Answer）的辅导思路来帮助学员快速成长，提升能力。综合下来，作为教练在辅导学员是需要关注的两个视角：学员能不能学会、学员有没有信心学会。

10%的部分来源系统的培训，那如何做好一次培训，可以从前、中、后三个维度来看，在培训前通过4C（ Connection、Concept、Concrete practice、Conclusions）的方法进行课程设计。培训中可以基于多元智能（音乐、视频、海报、场地布置）的理念，让学员有不同的学习体验。培训后的效果评估可以利用柯氏四级（反应评估、学习评估、行为评估、成果评估）的方式来跟踪学习效果的转化。

关于员工激励

冰山模型中关于人的最后一层是动机，也就是激励的问题。在员工的激励领域，我们可以从赫兹伯格双因素理论入手进行思考，将员工的激励区分为保健因素和激励因素。

保健因素是必不可少的，它能降低我们的不满意程度，主要体现在：薪资福利、办公环境、绩效晋升等方面。激励因素更多关注的是内在驱动力，提升我们的满意度。这部分可以借鉴驱动力这本书中提到的 mastery、Autonomy、purpose 来进行考虑，更具体的层面可以参考管理3.0中提到的驱动力模型（好奇、社交、能力、荣誉、认可…)。

从时间周期看团队管理

除了从团队管理三要素：过程、工具、人来分析，还可以从团队的生命周期来分析团队的主要工作。依托 Tuckman 模型是一个很好的策略，forming storming norming performing adjourning 时期的关注重点会有明显的不同。

从行为改变到变革管理

团队项目管理方法导入听起来很简单，但是任何涉及到行为改变都不容易。在这方便除了冰山模型、杨三角之外，变革管理七步法是更好的全面思考框架。

我们首先要去顺应组织的挑战建立紧迫感，然后建立变革的核心工作团队，确定变革的方案和愿景，频繁和相关干系人沟通愿景确保触达，在执行阶段为落地进行赋能。同时移除更多的关键阻碍，拿到短期的成果，不断积累短期的胜利之后，将整个变革拓展到更大的范围，最终巩固成为大家都认同的行为习惯。

在移除障碍积累短期成果的阶段，可以借鉴创新接纳曲线的思路帮助我们找到早期的天使用户。因为在群体是复杂的，不同的人对新变化保持着不同的态度。例如创新接纳曲线中将群体分为了狂热者、早期采纳者、早期大多数、晚期大多数、落后者 这5类的群体，那我们需要找到我们的天使种子用户，快速的积累胜利，是一种非常好的策略。

全文完。