从平衡计分卡推演战略解码过程

最近偶然间学习到了一个战略和绩效的管理工具，平衡计分卡（Balanced Score Card）。不学不知道，BSC被誉为世界上75年来最重要的管理工具和方法，有非常广的应用覆盖面，且对企业的战略管理有巨大影响。如今看似已经“销声匿迹”，但并没有真正的“消失”，而是换了个马甲，以其他形式还在企业管理体系内。因为其结构清晰，原理深刻，具有极大的裁剪和扩展性，所以已经结合了各个企业的文化、架构和管理需求，裁剪成了不同的管理方法。今天就从平衡计分卡出发，聊一聊战略管理层面的扩展，体现完整的战略管理方法论。

平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。

不能描述，就无法评价，不能评价，就无法管理。平衡计分卡的管理方式应运而生。

1987-1989：萌芽阶段。美国ADI公司在制定5年战略规划时，抛弃了以往几百页的文件，采用精简到几页的核心内容，描述了战略目标以及具体的战略实施计划，将战略工作积极融入到员工的日常工作中。专家将公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化，且除了财务指标外，还包括客户指标。

1990-1993：理论时期。美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发项目，小组成员是12家著名公司的管理专家。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。此后，并通过在《哈佛商业评论》发表论文以及在公司的战略管理中加以推广。

1994-至今：全面推广。平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现已推广到全球很多国家的企业，几乎涉足到各个行业，甚至包括一些非盈利性机构。统计显示，在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡。2001年，随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton出版了第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》，指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。从系统结构层面，分为4个维度和5个平衡。

1.财务面：描述企业想要达到的财务目标，包括财务和非财务性绩效指标。衡量指标包括收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

2.客户面：企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。

3.内部运营面：确认了财务和客户面后，企业审视自己的内部管理流程，更能抓住重点，聚焦于与目标强绑定的核心业务流。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

4.学习成长面：学习与成长的目标为上述三个面提供了基础架构，是驱使其获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。为了弥补企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能、员工能力以及授权与相互配合等。

1.财务指标和非财务指标的平衡。

企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，导致财务目标的不完善和不完整，战略执行方向会走偏。

2.企业的长期目标和短期目标的平衡。

企业的战略发展目标是非常复杂的体系，在设计战略目标时，既要放眼未来，也要着眼脚下。长期目标是战略的方向，短期目标是战略落地的方针，都需要着重关注。

3.静态指标与动态指标之间的平衡。

为了达成静态指标的结果，需要关注很多过程性的动态指标。同时，有些目标无法一开始就确定，需要很多过程性数据作为输入和补充，在整个战略管理过程中评估指标也会动态产生。

4.企业内部组织与外部组织的平衡。

内部群体是执行企业战略落地的核心角色，需要制定相应的流程规划让资源聚集、步调一致；也需要关注员工的核心诉求，构建更适应员工发展的企业文化。外部组织有股东和客户群体，不断给企业输送血液，让企业可以不断生存和发展壮大。内外部组织的平衡，是管理生态的稳定，也是共同发展的良好环境。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡。

滞后指标表达了过去的结果和业绩，领先指标更着眼于未来，帮助企业改善业绩和可持续发展，来挖掘和探索潜在的业绩区域，从而让企业思考如何延迟满足的方法，不断稳扎稳打，练好基本功，夯实基础，才能应对更巨大的挑战。

战略是一种方向和路径，企业战略管理是实现企业生存发展目标而进行设计的具体系统。从BSC的方法论中，我们可以看到企业战略管理的原则：结构设计，动态演进，闭环落地。

1.结构设计：即企业的战略内涵需体现结构性，包括总分结构和逻辑结构。

总分结构：在整体上，企业需要有明确的使命和愿景，并指导经营发展的目标（可测量、可达到），但可以体现短、中、长期的不同形态。经营目标包含财务与非财务类。

逻辑结构：为了达成预期经营目标，需要回答的4个核心问题：发力路径、核心优势、短期举措以及组织机制。

2.动态演进：自上而下、自下而上、动态平衡。

3.闭环管理：战略识别、战略规划、战略落地和评估改进。

以上就是关于平衡计分卡的核心内容，和企业战略管理的理解和设计思路。战略和项目息息相关，互为表里，是仰望星空和脚踏实地的关系。希望大家多多关注战略，让自己既能够放眼星空，也能着眼脚下，不断成为格局远大、素质过硬、作风优良的优秀项目经理。毕竟，只有明白了战略，就知道为什么组织为什么要干这些事，你的老板为什么要这么干，自己为什么这么多事儿，然后就不会觉得那么累了……

更文：酱

头图：Marster