浅谈项目经理和敏捷教练的区别？

随着敏捷被越来越多的组织、公司和个人认可和接受，敏捷的影响力正在逐渐扩大，并越来越受欢迎。

如果留心，一些招聘网站上敏捷教练的职位已经不比项目经理的职位少了，或许几年后，敏捷教练的职位会超过项目经理的职位。

各位项目经理们，为了防止失业，是不是要考虑一下转敏捷教练。当然了，这是玩笑话。

下面从四点分别讨论一下PM和SM的区别：

工作职责

PM:大多数PM基本都是有责无权的管理者和领导者，PM需要拥有良好的项目管理知识、技能、工具以确保项目成功交付，并带来商业上的成功, PM对项目的成败负主要责任。

项目的计划、组织、管理、协调和控制等等都要PM亲自主导，对这些工作进行整合管理，并想法设法解决项目中出现的各种问题，比如资源不足、范围蔓延、质量差、进度落后、预算超支、团队成员冲突、干系人不配合、各种风险等等。

SM: 仆人式的“领导“或教练，主要负责敏捷实践、激励团队、帮助与支持、观察与引导，利用教练技术和知识来激发团队成员的潜能，让团队自组织、自管理，并在这个过程中帮助团队成员成长，从而交付更好的项目，并对项目结果负责。

异同：

PM更多是管控团队成员，让团队朝着预测的和计划好的工作，按部就班执行，定期监控项目，并根据实际情况采取必要的措施以确保项目的成功。在某种程度上，团队成员的自由、创造力、潜能和将会受到限制。

而SM恰恰相反，授权并给与团队自由，比如：做什么？怎么做？谁来做？这些都让团队成员自己讨论和协商决定，但是每个人要对要交付结果负责。

对于工作中出现的问题找SM寻求帮助，SM一般会提出一个或多个很有“深度“的问题并反问到，“这个问题你思考多久了？”，“你有解决方案吗？”，“你和团队其他成员讨论过了吗？”

SM更多是激发团队潜能，让他们自己解决问题。

思维

PM: 如何管理团队、干系人按制定的计划执行，项目范围蔓延了，需要走需求变更；项目预算要超支了，需要砍需求，需求砍不了，那就牺牲质量（切记质量是万万不可牺牲的）；项目进度落后了，需要加班赶进度；

SM：如何更好的为团队提供帮助和支持；如何帮助团队成员成长和进步；如何为客户创造更多更大的价值；

管理方法

PM: 偏向传统的项目管理方式，计划驱动，在约定的时间、成本、范围和质量交付产品。项目交付周期长，短则几个月，长则有可能要好几年。项目一般会被分成若干个阶段，一个阶段完成后才可以进入下一个阶段。

根据以往经验，客户基本要到产品快要上线的时候才知道它长什么样子，也只有在这个时候，客户才有机会验证这个产品是否符合他们的实际期望。一般情况下，客户都会说，这个功能工不符合我们实际工作情况，这个必须要改。

SM: 采用敏捷框架，小步迭代，快速试错，通过2~4周交付一个潜在可工作的软件来验证其商业构想是否有市场/有商业价值，特别适合那些市场不确定、需求不确定、复杂多变的项目。

同时，在每个迭代都会邀请产品负责人验收可交付成果，对不合符要求的可交付成功及时调整。另外，每个迭代会进行回顾，并不断改进和提升。

提倡以人为本，协作配合、尊重和信任，团队成员为了同一个目标，不遗余力的贡献自己的专业知识和技能。

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