五、Sprint 3

经过前两个Sprint，团队逐渐走向规范，并开始自行主持站会。到了Sprint3，需要继续巩固成果，提高团队的集体意识和自我管理水平。Scrum Master的领导风格也相应从教练式逐渐向参与式转变，其中可以采用两个实践——自行主持规划会，以及开展感谢排行榜的活动。

1.1    轮流主持规划会

规划会的自行主持和站会一样，需要一个主持人和一个助手互相配合。其轮值表可以从站会轮值表的中间作为起点开始，或者干脆就将站会轮值表反过来排序使用，这样可以使得团队成员得到的实践机会更加均衡。或者你想让更多的人互相熟悉，打乱搭档组合重新安排一个轮指表也未尝不可（如果你能写段程序，可以将机会均等和组合不重复二者兼顾到极致，一定要告诉我，因为我还有很多可选的输入参数，比如说性别、技能的混搭等等）。

在规划会中，如3.1描述，会存在很多的澄清和讨论活动。主持人要拥有比站会更加灵活和复杂的协调、引导技巧，才能促使团队在不断暴露的分歧中快速达成共识，推动会议进程。这也是为什么规划会要比站会晚些交给团队自行主持的原因，同时，也符合团队自治能力逐级提高的规律。

交接给团队自行主持规划会的基本步骤和站会一样：会前对会议议程的熟悉，会中的从旁观察，以及会后的复盘等等。除此之外，最好在前一个Sprint，就让主持人担任你的助手，提前熟悉场景。即使到了团队成员自行主持时，对于一些突发情况，比如遇到争执不下的分歧，你也要随时接过主持人的角色，让会议能继续下去，并在合适的时机，再将主持人的接力棒还给团队成员。

图31 规划会议议程示例

关于让团队自行主持会议的实践，包括站会和规划会等，不一定非要安排在文中所建议的时间点开始尝试。比如说，团队在高效会议方面的基础比较薄弱，或者刚刚担任SM的你，自身也需要更多的熟悉和练习等等，在这些情况之下，都可以将主持工作的交接暂缓。但交接的会议顺序建议还是按照主持的难度增加而依次推迟。

1.2    感谢排行榜

“感谢排行榜”是一个同侪认可活动，为了在团队中培育出更利于协作的文化。这个实践，是我在Ethan Huang（国内最早的Scrum布道者之一）的一次线上分享中学到并稍作改良的，其灵感来自于Jurgen Appelo所著的《Managing for Happiness》中Merit Money这章。

具体的实施步骤如下：

1，Sprint结束时（比如在回顾会之后），Developers互相投票。每个developer可投出两票：一票投给在本Sprint帮助团队取得胜利贡献最大的人，另外一票投给在本Sprint帮助团队技能提升幅度最大的人。需要强调的是，

a.不是投给“个人”战功最大，或者“个人”技能水平最高的人；

b.不能投给自己。因为每个人都特别不擅长评价自己，据说百分之八十的人认为自己的表现要好于平均水平。但评价别人相对来说会比较客观容易一些。

c.每个人的投票权重一样。意味着每个人的选择都会被同等对待，没有统一的，至上而下的“正确”标准。这种自主感也是集体智慧的体现，和回顾会上申明的“没有谁比谁的发言更重要”，有着异曲同工之妙。

2，揭晓冠军，并记录投票结果。投票结束后，根据获得的投票数，揭晓本Sprint的战功冠军和技能冠军，在工作群里正式宣布。每个Sprint的投票结果也需要记录在团队共享的文档中，为未来的游戏环节做准备。如图32所示，战功冠军用红五星进行了标注，而技能冠军则用了发达的肱二头肌来标注。

图32 感谢排行榜

3，举行奖杯授予仪式。第二天的站会前，请上个Sprint的冠军们将奖杯重新带回到会场。站会后，由PO（内部客户）将其再正式授予给新的冠军们。同时，请冠军们发表获奖感言，再问问其他小伙伴为什么投他们一票。这个环节，其实也是非常重要的分享活动，让大家知道可以做些什么能够得到同侪的认可，并如何更好的与他人协作。对于票数低于自己期望的小伙伴来讲，也是个重要的反馈，并在察觉后可及时调整行为。最终，这些奖杯将被冠军放置在自己的案头整整一个Sprint，周围所有来往的同事都能看见，直至新的冠军诞生。

图33 带有团队Logo的奖杯

4，开展游戏。每隔一段时间，就可以根据这些得票举行一些简单的游戏活动，既是放松，也是激励。比如说，每个人可将票数折算成奖券进行抽奖，或者得票数排名前50%的人会得到印有自己名字（如果是CEO亲笔题写的更好了）的水晶贴。

图34 抽奖活动合影

图35 带有获奖者名字（CEO手写体）的水晶贴

“感谢排行榜”活动最好在团队内逐渐引入和改进，避免成员的误解，引起内卷和反感，最终与初衷背道而驰。关于这点，《Managing for Happiness》中关于奖励的六条规则可以作为参考：

1，不要事先承诺奖励；

2，让期望的奖励足够小；

3，持续奖励，而不是一次奖励；

4，公开而不是私下奖励；

5，奖励行为而不是产出；

6，同级奖励，而不是上下级。

之所以建议在Sprint3才开始这个实践，也是因为此时团队刚刚进入规范期，成员之间在透明的基础上初步建立起信任，并对未来充满期待和热情，此时去营造协作的氛围会更加自然。否则，可能会因重重阻力，最终弄巧成拙。

5.3 小结

团队进一步巩固了在规范期的成果，更多问题也随之暴露出来被团队所察觉。但此时，团队自行解决这些问题的能力越来越强。比如说，在团队内部设置了“Wiki园丁”或者“会议督察”这样的角色，去推动或支持主页结构散乱或会议效率低下这类问题的解决。同时，团队对协作及其所带来的惊喜和能量，也越来越渴望。

在写此节时，我所在的团队也刚刚进入Sprint3。前两天，我突然收到了这个团队某位重要客户的邀约，进行了大约1个小时的一对一谈话。而在此之前，我俩从未直接打过交道。她对团队一个月以来的改变非常惊讶，“不仅产出大大增加，而且成果非常明确和清晰“（客户的原话）。当她听说这一切都是因为运行Scrum的结果时，便打听到我的联系方式，特来请教和感谢。谈话的最后，她真诚的希望我能把Scrum也带给其他更多的团队。这些期望，在我看来，不仅仅是对我个人的鼓励，更是对Scrum方法的认可。还有什么比客户的反馈更重要的吗？