应对异地敏捷运作挑战及本地化实践分享

笔者按：

随着群核科技成都天府工程院于2020年10月开业运行，天工院的研发团队逐渐进入本地化运作阶段，截止目前已有超过一半的同学在本地团队进行产研工作，也有较大比例的同学跟随异地团队一起工作，基于过去半年多的工作经历，本文主要介绍天工院的异地敏捷运作挑战，应对及本地化实践分享。

异地团队的挑战及应对

挑战1：敏捷迭代活动的参与和效率受限

异地办公的敏捷团队日常主要通过语音会议或企信沟通等方式沟通，异地办公的成员在敏捷活动参与程度上容易受到限制，敏捷运作的效率不是很高，短期有一定的容忍度，但长期来说异地办公的成员容易游离于团队敏捷活动之外，倾向于仅关注自己的任务，影响团队融入，凝聚力，乃至最终的团队产出效能和稳定性。

举例：之前某业务线的异地办公成员反馈说日常敏捷活动时网络较卡，听不清外地团队成员的声音，也削弱了异地成员参与到一些需求或技术讨论过程中，慢慢地敏捷活动的参与逐渐减少，影响团队的整体迭代速率和交付进展。

应对：此组在后续业务切分比较成熟时，开始组建本地敏捷组，鉴于之前的异地参与感受，团队成员在一开始就很注重团队氛围和敏捷运作的规范性，因此制定了比较完善的团队公约和敏捷运作机制，同时成立之初团队就有完整成员来进行整个迭代过程的工作衔接，以比较规范的形式进行迭代开发，因此本地组建过程比较顺畅。

如下团队公约示例帮助团队明确关键敏捷活动的规则，促进团队高效开展敏捷活动：

挑战2：沟通协作的成本较高

对产研团队来说，团队成员需要快速的反应速度和高强度的沟通以保障日常工作的顺利推进，基于敏捷开发十二原则中的准则之一：无论是团队内还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈，而对于异地办公的敏捷团队，由于其导致沟通成本高，情感交流少，团队感弱，团队成员容易不能很好的配合，对团队的迭代开展造成不利影响。

举例：之前某业务线PO与异地开发沟通不畅导致一些冲突，PO反馈说跟异地开发沟通问题很大，相互交流不畅，无法理解对方的问题等等。

应对：此案例后续沟通反馈发现 也是属于异地沟通不畅导致的误解，经过面对面的沟通化解了。很多业务线在过去半年内也利用出差的机会 尽可能多的做团队建设，加强情感交流，让异地团队成员之间熟悉起来。这些短暂的面对面交流，对整个团队的凝聚力有很大帮助，当然随着本地化逐渐将本地成员聚焦在本地业务模块和团队内，也逐渐降低了沟通协作的成本。

挑战3：业务壁垒及耦合性挑战

在业务壁垒方面，有新团队参与到跨site业务线的全新业务研发领域，无论从业务系统知识，架构理解，需求设计等方面都需要经历从0到1的过程，同时团队也需要去对接历史的产品，设计文档，代码库等等，对新团队来说业务壁垒较高，需要较长的团队自我学习曲线，并通过在交付过程中去不断拓展对业务边界的理解和掌握。

在耦合性方面，鉴于业务数据链路较多横跨多个业务模块，耦合性较强，对于新团队日常工作来说，涉及跨site和跨团队的日程沟通协作对接异常增多，沟通成本大幅上升，同时由于每个成员所覆盖的业务范围局限性，沟通对接过程中极容易造成步步受阻，引起成员的情绪状态起伏，容易造成不理解或冲突。团队在迭代过程中频繁踩一些技术“坑”，同时在总体业务设计和技术方案上需要跨site和跨组的沟通对接和协作确认，这些挑战对团队来说初期有新鲜感，但逐渐随着持续交付速率和质量压力增大，以及外界的期待会让团队处于持续的较高压状态，团队氛围和成员感受处于比较压抑或不被知晓和认可的情况。

应对：面对这些挑战，一方面团队从业务耦合上逐渐解耦，另外一方面也建立模块划分机制，缩减业务覆盖范围，让团队聚焦在模块范围内进行深耕，减少部分业务壁垒，以此来提升团队交付速率和质量。

挑战4：异地团队的敏捷实践差异

有团队组建后，成员对一些敏捷活动比如需求PRD到用户故事的拆分有不同的理解和实践，分别位于两地的TO和PO在对于迭代任务拆分上产生一些分歧，由此导致一些实践上的冲突。

应对：后续经过PMO coach和SM汇同异地团队成员沟通建立团队公约，协调团队对敏捷活动实践的一致性来减少一些迭代工作衔接上的分歧。

挑战5：跨site和跨组依赖型任务影响交付速率

有团队遇到跨site和跨组的需求，则容易产生迭代过程中的跨组依赖型任务，涉及技术对接和接口联调等需求，因此这些任务跨site和跨组的优先级校准和协调排期也会影响到需求的交付节奏和上线时间。

应对：不管是从项目层面 还是敏捷组层面，PMO通过建立跨组依赖型任务跟踪机制和模板来帮助项目和敏捷团队成员进行跨site，跨组任务的梳理，沟通对接，跟踪，管控直至交付闭环。

总体应对策略：

鉴于上述挑战不利于整个产研的效能提升以及业务交付，同时日常团队工作中伴随的跨site 沟通，协调，协作的成本也相对较高，影响产研的业务交付，我司从天工院成立开始就逐渐进行本地化的推进，目的是将尽可能多的团队成员聚焦在本地独立的业务团队进行交付，逐渐克服上述挑战，降低异地产研的沟通协作成本，提升产研团队的交付效能。

本地化敏捷导入实践

初期试运行：

在天工院刚成立的时候，各个业务线的大部分团队成员还是随着杭州，上海的主团队进行在运作，对本地建新敏捷组的模式不管是在业务层面还是在团队层面还处在摸索之中。最开始在敏捷团队成立时显得比较仓促，比如产品业务不确定，团队成员组成不全，研发流程及敏捷运作模式等都不太明确，所以在初期发现团队成立了，但是迭代运作的不顺畅，具体表现为各个角色的工作衔接不顺畅，部分研发流程未明确，跨组依赖的任务处于推进困难的状态。

本地化核心思路：

基于初期的试运行，我思考本地化的推进思路为：

1. 更好地承接各个业务线在本地的业务及团队规划，在本地化初期即有力对接和推进团队的孵化及组建准备，明确团队关键角色，保障敏捷运作机制的建立与运行。

2. 采取措施帮助团队高效地与跨地域团队成员进行对接和沟通，从而让团队本地化的落地landing过程更加有序和顺畅，达成公司业务目标。

为此考虑了如下本地化敏捷导入实践措施：

• 建立敏捷组成立checklist：

制定checklist帮助业务线相应角色了解成立敏捷组的一些必备工作以及相应的时间点，以便敏捷组成立后能够按照正常的敏捷SCRUM迭代节奏，并以完整团队的形式运作。

• 沟通业务线负责人了解业务划分，尽量降低业务切分的耦合性：

对接团队成员规划以及关键SM，TO角色筛选，与SM等对接沟通，让TA了解团队敏捷运作的一些事项和注意点，并在团队敏捷初期PMO coach 进行示范性操作或者协作敏捷活动的开展，从而提升团队成员在敏捷活动上的参与程度和效率，让团队逐渐顺利运行。

• 建立并细化敏捷运作规范：

包括酷家乐常用的典型敏捷实践，敏捷组协作公约，以及主要SCRUM活动的要点形成固定模板 传递给每个新敏捷组。当然在涉及到研发提测的标准和衔接，产品验收的程序等研发流程一方面参考总体研发流程，另一方面也与团队一起协商制定组内的协作机制，避免价值流动的阻塞。

• 建立敏捷迭代日历：

主要目的是为了让团队各个角色按照固定的节奏进行迭代，便于工作的衔接和安排，减少沟通成本，提升协作效率，这样避免敏捷活动临时决定临时变更而造成的混乱和冲突，特别对于跨site的敏捷组更加有效。

• 建立跨组依赖型任务的沟通协作机制：确定模板进行及时反馈，跟踪，记录，推进直到闭环。

• 迭代过程中保持参与团队敏捷活动：

观察运作情况，必要的情况下与团队沟通进行相应调整，比如有部分团队在plan的时候，不知晓，或不熟悉下个迭代内容，适当增加grooming环节进行来确定优先级，以及准备相应的技术预研，让plan讨论更加充分，估算更加准确。

结语：

通过这些改进措施，后续新敏捷组的组建过程也越来越顺畅，在组建初期就形成了比较良好的团队成员感受和运行机制，当然每个团队都是独特的，在注重标准化的同时也注意了解不同业务线，产品，团队的实际情况，保持开放的心态同团队一起学习成长，让敏捷运作做到有的放矢。

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