项目管理实践常见困境（十三）

1. 案例：大量新项目，资源不足，老板主张加班，如何解决？
2. 案例：接到举办年会的任务，如何为部门间协同打个好基础？

3. 案例：公司需求评审形同虚设，后面很多变更，作为项目负责人怎样解决问题？

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项目场景：

一位项目管理者在交流中聊到，近期其公司项目比较忙，由于新项目比较多，资源安排不过来了，他跟关键干系人说明情况，希望能确定优先级，但老板却叫他多安排资源加班。而且老板跟他说现在公司困难，等以后情况好一点再谈奖励，让他们克服困难，忙不过来就多加班。

问题：

遇到这种情况，您一般是怎么解决的？

反馈：

1、先明确情况。

2、各干系人视角怎么看（主张和背后因素）。

3、对阶段长度的预期如何。

4、分别沟通。

1、明确情况。

先要明确情况，之前没有加班文化而第一次出现这种资源瓶颈问题，还是本身公司业务特点就是阶段性时紧时松，亦或是已经有加班文化。看前面描述是没有加班文化的环境中第一次出现。

2、各干系人视角。

提出靠加班解决的重要干系人是老板or客户or项目相应的公司内其他业务部门？从案例看，老板对加班文化什么想法？是偏向想要建立加班文化而完全不管团队情绪，还是本身不主张加班文化但的确是面临短期困难？

3、对阶段长度的预期如何。

这个阶段可能持续多久？这直接影响了必须加班的情况下交付团队加班小伙伴们的心理预期，进而影响团队成员情绪和团队状态。

4、分别沟通。

对外（包括其他业务部门相关方），尽量以总体收益为目标合并一些项目一起来管理，一定程度上帮助优先级的排序。

对内对上，要尽量得到承诺后续对下沟通加班时能给到的时限预期，换句话说对下可以去打鸡血，但超过多久就没用了。

对内对下，要鼓舞士气，如果能引导对收益目标的理解最好，引导不了就带着大家一起干，而不是鞭策；配合对内对上，争取让领导和公司重要的人都来支持和关注这一系列项目（项目集/群），对整体周期有个预期的情况下，有时甚至让老板配合做一个战役动员会，老板人品和信用不太差的话，对团队士气还是很有用的；如果得不到老板的动员会配合，适时转达对上取得的承诺，言外意思就是被坑也是自己跟着一起被坑，让交付团队感觉到和他们是共同利益的。

当然这些都是短期的应急处理。长期来看，如果能对这类情况找到规律是最好的，以便引导合适的项目团队文化去提早适应。

项目场景：

案例：公司要举办一场年会活动，领导把任务交给了小张，小张就按照WBS分解了年会任务。并举行第一次会议。小张打算把任务分派下去，各司其职就可以把项目做完。年会需要采购部帮忙采购物资，PMO帮忙约专家参加活动和组织几个文艺活动，需要财务部准备预算，需要开发部帮忙做后勤工作。会议期间采购部，PMO都缺席。

问题：

如果你是小张，你觉得应该怎样更好的完成年会这个项目？

反馈：

分解WBS完全可以仅先来个粗略版本，然后先召开个启动会，有老板在的情况下明确授权和拉动共识。拉动了团队协作，之后做事就容易多了。