企业IPD变革的推进路径（二）

第三步 设计愿景和战略（Developing a Vision and Strategy）

《世说新语·假谲》曾这样记载：“魏武行役，失汲道，军皆渴，乃令曰：‘前有大梅林，饶子，甘酸可以解渴。’士卒闻之，口皆出水，乘此得及前源。” 这便是广为人知的成语“望梅止渴”的出处。在这个故事中，曹操正式通过给大军描述一个可期的愿景，激发了队伍的热情，得到了大军的认可，从而带领大军完成了既定的任务。

愿景是指企业的长远展望和未来状况，组织发展的蓝图，体现了组织一定时期的追求，不是行动的目的，它只是提高凝聚力的工具。愿景是一种由组织领导者与组织成员共同形成，具有引导与激励组织成员的未来情景的意象描绘，是一种对组织及个人未来发展预期达成未来意向的想法，它会引导或影响组织及其成员的行动和行为。

愿景的在变革中的作用体现在以下几个方面：

-愿景为变革提供了明确的方向，方向清楚了，就不会出现无法制定决策的状况

-愿景能激发员工的内在承诺，鼓励员工努力实现变革愿景，激励人们采取一些不一定符合其短期利益的行动

-愿景有利于团结个体，高效地协调受到激励的人们的行动，引导企业各部门通过变革愿景确定部门的努力方向，使企业各部门的行动保持一致，减少不必要的冲突，形成合力。

愿景为企业提供了变革的目标，如果过于超越现实、不可能实现，就会成为白日做梦。愿景的可行性是是建立在对组织、市场环境及其竞争形势有着清晰、理智的理解基础之上的，这也是战略发挥重要作用之处。战略展示了如何实现愿景的过程，提供了具备逻辑性的细节。

一个好的愿景应该遵循宏伟、清晰、振奋、可实现的特点。

宏伟：是指愿景富有神奇色彩而不是平凡普通的，要能够超越人们所想象的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。平凡的愿景不足以成为支撑企业重大变革的动力。

振奋：愿景的表达语言必须振奋、热烈，能够感染人。人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。

清晰：愿景是一种生动的景象描绘，如果不清晰，就无法在人们心目中建立一种清晰直观的形象，也难以激发鼓舞和引导的作用。清晰并不是要求进行很细节性的描述，有效的愿景应该有足够的开放性，从而为个人的主动性以及条件变化提供足够的空间。

可实现：愿景的设计要基于详细分析，是可实现的，并且要被成员相信其是可以实现的。

一般情况下，IPD的变革有的是整个公司级的统一行动，有的是业务单元层面的战略行动，但无论哪个层面的IPD变革都一定要和发展愿景和业务战略相结合，明确为什么需要进行IPD变革，IPD变革对企业愿景的实现有哪些作用。有时候也可以直接针对IPD变革设置愿景，比如某企业的IPD变革的愿景，通过IPD变革，让业务部门研发管理达到组合优秀的水平。IPD变革和战略的结合则体现在我们从公司或业务单元的战略中，能够找到支撑IPD变革的战略内容，并要让IPD变革成为公司级或业务单元级的战略项目。

第四 沟通变革愿景（Communicating the Change Vision）

一个伟大的愿景，即便只为少数关键人物所理解和认同，也能发挥重大的作用。但是，只有当公司或任务所涉及的大多数人对愿景的目标和方向有共同的理解时，愿景的真正力量才会得以释放。对未来的共同期待可以激发并协调人们推行变革的行动。进行变革愿景沟通的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。

《孙子兵法·谋攻》:“故知胜有五：……上下同欲者胜。”沟通变革愿景的最终目的就是“上下同欲”，从而为变革的成功提供保证。此外，我们要认识到，沟通变革愿景并不是单方面的宣贯，而是彼此的交流，最重要的结果是“共识”，对变革愿景的共识。

针对愿景的沟通，实际上在愿景设计阶段就开始了。企业愿景或业务部门愿景的设计，需要最高领导人负责，核心管理人员、核心员工辅助推进。IPD变革的愿景，也是需要业务最高领导人、IPD变革项目负责人、核心成员共同参与下进行设计。无论采用哪种愿景，都需要让所有参与人了解愿景是什么、和IPD变革的关系如何、IPD变革是如何支持愿景达成的。由于企业中的绝大部分人多IPD不熟悉，所以在IPD导入之初，就要进行松土，就是进行IPD相关知识的宣贯、研讨，让大家了解IPD、认识IPD，知道IPD是干什么的，消除误解和困惑，从而让IPD变革涉及的高层、中层和基层员工就IPD变革形成共识。