平衡计分卡

由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）在1992年提出。

平衡计分卡从四个维度来衡量企业业绩，可以通过财务与非财务指标的结合，提供组织绩效的全面视图；
平衡计分卡强调长期和短期目标的平衡，内部和外部绩效的平衡，同时可以揭示不同绩效指标之间的相互关系和影响。

• 战略制定：在制定或更新组织战略时，用于确定关键成功因素。

• 绩效评估：需要全面评估组织绩效时，而不仅仅是财务结果。

• 目标设定：为不同部门和团队设定具体、可量化的目标。

• 持续监控：需要持续监控战略实施和业务活动的效果。

• 改进和创新：寻求持续改进流程和鼓励创新。

• 组织变革：在组织变革或转型期间，确保所有活动与新方向一致。

1. 确定愿景和战略：明确组织的长期愿景和战略目标。

2. 识别关键成功因素：基于战略，确定实现目标的关键成功因素。

3. 选择绩效指标：为每个维度选择能够反映关键成功因素的绩效指标。

4. 制定目标和行动计划：为每个指标设定具体的目标，并制定实现这些目标的行动计划。

5. 收集和分析数据：定期收集相关数据，分析绩效指标的表现，识别改进的机会。

6. 沟通和报告：将绩效结果与所有利益相关者沟通，包括员工、管理层和投资者。

7. 定期审视和调整：定期审视计分卡，根据组织的发展和市场变化调整指标和目标。

8. 激励和奖励：使用计分卡结果作为员工和团队绩效评估的一部分，与激励和奖励体系相结合。

1. 《组织协同:运用平衡记分卡创造企业合力》 (美) 罗伯特·S.卡普兰, (美) 戴维·P.诺顿著
2. https://wiki.mbalib.com/wiki/平衡计分卡
3. 平衡计分卡在管理实践中的运用 刘善玲

长寿药业平衡记分卡案例
长寿药业是一家面临内外部挑战的国有企业。在一系列战略研讨后，公司决定引入平衡计分卡来实施战略。
实施过程：

• 战略制定：长寿药业首先确立了公司战略和战略目标，通过与股东、管理层及员工的广泛讨论，形成了对公司战略的共识。

• 平衡计分卡建立：公司与外部专家合作，对不同层级的员工进行了深入访谈，了解公司现状和问题，并基于此建立了公司级战略地图和平衡计分卡。

• 部门级战略地图和平衡计分卡：公司级战略地图和指标体系经过分解，形成了部门级战略地图和平衡计分卡，确保每个部门都能对公司战略有所贡献。

• 经营分析和战略回顾会：定期举行会议，通过平衡计分卡监控战略实施情况，发现并解决问题。

成果：

• 组织变革：通过3年多的平衡计分卡实践，长寿药业促进了组织结构的变革，由工厂职能制转变为矩阵制，减少了部门间的沟通成本。

• 财务绩效增长：实施平衡计分卡后，公司的销售额和利润都获得了显著增长，特别是利润增长更为显著。

• 闭环式战略管理系统：最终形成了一个闭环式的战略管理系统，包括战略制定、执行、监控和调整等环节，确保战略的持续有效实施。

结论：
长寿药业的案例证明了平衡计分卡不仅是一种绩效评价工具，更是一个战略管理框架，能够帮助企业将战略目标具体化、系统化，并在日常运营中得到有效执行。通过平衡计分卡，长寿药业实现了战略与日常运营的有效对接，促进了企业的持续发展和绩效提升。