滚动合同

1. 保持客户的参与度。

2. 可以在一个小项目结束时来决定是否继续下一个小项目，如果继续投资的价值已经不大，就可以马上停止，可以让整体投资回报达到最大。

3. 可以在一个小项目结束时，调整下个小项目的工作范围，优化价值。

4. 这种合同对供应商也是一个约束，如果供应商在上一个小项目中表现不佳，那么很有可能无法开始下一个项目。

合同可能设定了一些总体目标，但不必详细列出每一项具体功能。识别需求是整个工作流程的组成部分。

在每次交付阶段完成后，客户向服务提供方支付费用，并面临一个决策点：是继续进行下一个阶段，还是选择停止。如果客户觉得目前所获得的价值不抵其投入的成本，他们有权决定停止合作。同样，如果服务提供方发现客户的参与度不足，也有权终止合作。

这种做法与传统的阶段性工作流程有相似之处，即在每个阶段结束时进行支付和重新确认合作意向，这些阶段可能包括需求分析、设计、开发、测试和部署。不同之处在于，在传统模式下，如果在结束前退出，可能不会得到任何实际成果；而在这种模式下，每个阶段结束时都能提供一些成果。

从服务提供方的视角来看，通过展示已经完成的功能模块来呈现价值，这可以作为一个有效的激励手段。这是敏捷开发方法中的一个常见实践。

客户能够直观地看到工作的进展、正在实现的价值以及逐步成形的解决方案，这应该会激发他们对项目继续进行的热情；同时，他们也明白，如果项目未能满足他们的预期，他们有选择退出的自由；这种灵活性给予了他们继续合作的信心。

这种模式将合同的焦点从"交付产品"转移到了"提供服务"上。客户签订的是服务合同，并且可以根据服务的数量来考虑他们的购买决策。是选择4个人月的服务，还是200个工作点数？

尽管这种模式可能听起来具有颠覆性，但实际上许多IT部门和服务提供商已经在相关领域采用了服务合同的形式。例如，IT支持服务和软件维护合同通常都是以服务合同的形式来制定的。

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