流动负载

《Project to Product》一书

流动负载是一个先导性指标，可以用来发现在制品过多对速度类指标和团队满意度的影响。我们可以通过不断调整和实验，找到产品价值流最优的流动负载，此时流动速率较高，并且流动时间较短。流动负载可以让产研团队与业务需求方更好地进行协作，在需求与产能之间寻求平衡。

指标解读

• 数值较低：可能只有少量的工作正在完成，可能出现了闲置的情况。

• 数值较高：过多的流动负载（在制品）很可能会导致交付延迟、成本增加、质量下降、员工抱怨，长期超过团队产能安排工作将导致职业倦怠。还可以进一步分解为以下两种情况。

• 数值较高，并且流动时间很短：可能有很多的工作被忽略或搁置了，即存在很多“僵尸需求”，一直停留在交付管道中却又因为优先级一直没有时间处理。这时需要清理在制品，评估真正需要完成的工作。如果真的重要就让工作继续及时推进，如果不重要就干脆把工作移出交付管道。

• 数值较高，并且流动时间很长：在制品过多导致的工作切换可能是罪魁祸首，过高的流动负载直接影响了交付效率。这时可以采用精益实践，限制在制品并采用拉动模型（如采用精益看板的方法）。可能还要为资源不足的角色/岗位增加容量，或提升自动化的水平。

特别需要注意的是，根据利特尔法则，流动时间 = 流动负载 / 流动速率，当流动负载的当前值已经高于（流动速率*流动时间）的预测值，则预示未来会有工作无法如期完成。这时就已经发现了未来交付计划及周期的风险，需要对流动时间的预测进行修正，进而实现更准确的承诺/决策，这正是先导性指标的价值所在。

1. 流动负载应该从何处开始计算？尚未开始的工作要计算么？

如果将价值流想象为一条管道，其中所有尚未开始或已经完成的流动项都在管道的两端，而流动负载就是管道内正在进行的工作单元数，包括所有部分完成的流动项。当流动负载过大，由于队列时间过长，价值流的过度利用会极大地影响交付速度。

2. 流动负载有没有绝对数字来说明好坏？

业界很难有一个绝对的数字来说明流动负载应该是多少，不同业务类型、处于不同发展阶段的团队，对流动负载的承受能力都有很大差别。所以，建议采用实验思维，关注流动负载的高低，导致了流动速率和流动时间怎样的变化，从而找到一个适当的平衡点。追求过高的资源饱和度对产品开发而言并没有任何好处。百分之百资源利用率对于制造业和软件交付都存在同样问题，都会对流动速率和流动时间产生很大的负面影响。

3. 流动负载如何进行有效下钻找到具体问题？

可以通过停滞项工作报告，展示在交付管道中有哪些未完成的工作，以及它们在当前阶段已经停滞了多久的时间。

通过查看系统中指定天数（如10天）没有进展的工作，可以发现系统中的问题和瓶颈，一方面找到并消灭较低价值的 “僵尸需求”，减少被搁置的工作；另一方面识别出被阻塞的工作，通过当前阶段及上下游的协同优化，促进它们尽快恢复流动。